1. ORSA і людський фактор

Навіть найкраща методологія ризик-менеджменту не працює, якщо люди не розуміють, навіщо вона потрібна. ORSA — це не таблиця і не документ для НБУ. Вона — дзеркало того, як організація мислить ризиками. Тому справжня сила власної оцінки ризиків і платоспроможності народжується не в департаменті CRO, а у свідомості людей, які щодня приймають рішення.

У європейських підходах це давно усвідомили. EIOPA у своїх настановах підкреслює, що ORSA має бути “embedded in the business decision-making process”, тобто інтегрованою в управлінські дії, а не формальною процедурою (EIOPA Guidelines on ORSA, 2022). Цей принцип безпосередньо пов’язаний із культурою ризик-менеджменту: оцінка стає живою лише тоді, коли її логіку розуміють не тільки ризик-офіцери, а й менеджери середньої ланки — продажі, андеррайтинг, фінанси, HR.

EIOPA Supervisory Convergence Report (2023) наголошує, що саме “embedding risk culture” — одна з головних ознак зрілої системи управління ризиками. Вона забезпечує, щоб результати ORSA не залишались у звітах, а перетворювались на реальні дії: перегляд бізнес-планів, зміну підходів до капіталу чи навіть корекцію мотиваційних систем. Іншими словами, ORSA жива тоді, коли вона здатна змінювати поведінку.

Європейські групи, як-от Allianz чи Zurich, у своїх публічних звітах описують програми внутрішнього навчання з ризиків — risk academy, внутрішні курси, онлайн-тренінги. Їхня мета — не вивчити формули, а сформувати “risk awareness” — усвідомленість ризику на щоденному рівні. Саме завдяки такій культурі працівники розуміють, чому оцінка ризиків не належить лише до функції CRO, а є спільною мовою бізнесу.

Для українських компаній це особливо важливо зараз, коли ORSA поступово входить у практику, але ще сприймається як регуляторна вимога. Якщо ставитися до неї як до навчального процесу, а не як до звіту, можна отримати значно більше. Бо навчена команда — це не просто виконавці політик, це співавтори стабільності компанії.

2. Ризикова грамотність: навчання, яке дає бачення, а не знання

Навчити людей працювати з ризиками — не означає змусити їх вивчити політику чи запам’ятати визначення. Справжня мета — навчити бачити ризики, тобто розпізнавати їх у реальних рішеннях. ORSA стає живою тоді, коли працівники всіх рівнів розуміють, як їхні дії впливають на платоспроможність компанії.

Європейські страховики поступово перейшли від формального навчання до системної “risk literacy”. Так, у Allianz діє Risk Academy, яка охоплює як топ-менеджерів, так і аналітиків, і має на меті формування «спільної мови ризиків» (Allianz Group SFCR, 2024). У Zurich Insurance Group створено програму “Risk Culture & Awareness”, що базується на внутрішніх семінарах, сценарних симуляціях та е-курсах для різних рівнів персоналу. Ці програми не стільки навчають “що таке ORSA”, скільки пояснюють “чому ми її робимо”.

На рівні регулятора EIOPA також підкреслює роль освіти. У документах з наглядової конвергенції (2023) прямо зазначено, що підвищення risk awareness у працівників страхових компаній є умовою ефективного впровадження ORSA. Власна оцінка ризиків і платоспроможності розглядається не як одноразовий аналіз, а як процес навчання, який дозволяє організації накопичувати досвід: від минулих сценаріїв до майбутніх рішень.

У цьому підході навчання ризикам нагадує мову — її потрібно практикувати. Один тренінг на рік не створює ризикової культури. Натомість короткі, регулярні вправи — обговорення кейсів, розбір ситуацій, навіть прості запитання на нарадах («як це вплине на наш SCR?») — формують звичку мислити у категоріях ORSA. Саме така практика робить ризик-менеджмент невід’ємною частиною бізнесу, а не зовнішнім контролем.

Для українських страховиків це, можливо, найважливіший урок європейського досвіду. Створити “академію ризиків” не означає витратити кошти на навчання — це означає побудувати середовище, у якому знання про ризики циркулюють природно. Якщо у співробітника є розуміння, як його дії впливають на ризиковий профіль компанії, ORSA починає працювати не лише раз на рік, а щодня.

3. ORSA у полях: як залучити операційні підрозділи

ORSA не може бути повноцінною, якщо вона створюється лише ризик-функцією. Її точність і користь залежать від того, наскільки добре процес відображає реальні ризики, з якими живе компанія. А ці ризики бачать не в штаб-квартирі, а саме в “полях” — у відділах продажів, андеррайтингу, врегулювання збитків, ІТ та фінансів. Саме вони щодня стикаються з подіями, які пізніше перетворюються на ризикові фактори в ORSA.

EIOPA у своєму Supervisory Convergence Report (2023) зазначає, що компанії, які практикують bottom-up підхід до ORSA, мають кращу якість і релевантність сценаріїв. Це означає, що інформація про ризики надходить не лише зверху, від керівництва, а й від людей, які працюють безпосередньо з клієнтами та процесами. У цих компаніях існує механізм зворотного зв’язку: андеррайтер чи менеджер з врегулювання може запропонувати новий сценарій для аналізу — наприклад, “затримка перестрахових виплат” чи “зміна поведінки клієнтів у зоні конфлікту”.

У звітах CRO Forum (2023) та у практиці таких груп, як Munich Re і AXA, цей підхід описується як operational insight loop — цикл, у якому ORSA отримує вхідні дані безпосередньо з операційних процесів. Завдяки цьому власна оцінка ризиків стає більш адаптивною й точною, а сценарії — ближчими до реальності. Ризики не залишаються “знеособленими цифрами”, бо за кожним стоїть конкретний досвід співробітників.

Для українських компаній ця логіка може стати точкою росту. У нас досі існує спокуса залишити ORSA “на рівні департаментів”, але реальність показує: найбільш ефективні ідеї з’являються на перетині щоденної практики й стратегічного аналізу. Якщо працівник відділу врегулювання повідомляє про нову схему шахрайства, це не просто інцидент — це потенційний сценарій для ORSA. Якщо фінансист помічає ризик касового розриву через затримку надходжень від перестраховика — це не технічна проблема, а елемент майбутньої оцінки платоспроможності.

Такий підхід не лише покращує зміст ORSA, а й змінює її сприйняття. Вона перестає бути “процесом ризик-офіцерів” і стає спільною справою компанії. І саме тоді народжується та сама «жива оцінка» — коли ризики описують ті, хто їх бачить, а не лише ті, хто їх аналізує.

4. Культура зворотного зв’язку: як навчити говорити про ризики без страху

Справжня зрілість ORSA починається тоді, коли в компанії не бояться говорити про ризики. Найбільша загроза для будь-якої системи ризик-менеджменту — не сам ризик, а мовчання навколо нього. Якщо співробітники приховують проблеми або уникають неприємних тем, ORSA втрачає сенс: вона перестає бути власною оцінкою, а перетворюється на прикрашений звіт.

EIOPA у звіті Supervisory Convergence Report (2023) наголошує, що ефективність ORSA безпосередньо залежить від tone from the top — від того, чи демонструє керівництво готовність чути про ризики. У найкращих практиках європейських страховиків ризикова культура починається саме з цього тону. У Allianz SFCR (2024) зазначено, що керівники всіх рівнів мають “collective responsibility for risk management” — спільну відповідальність за управління ризиками, включно зі створенням середовища для відвертих дискусій.

Компанії, які досягли цієї відкритості, використовують зворотний зв’язок як частину процесу ORSA. Наприклад, у низці компаній описується практика відкритих зустрічей, де співробітники різних департаментів обговорюють ризики без формальних протоколів — формат, який CRO Forum (2023) визначає як частину культури зворотного зв’язку між бізнесом і ризик-функцією. Мета таких сесій — не покарати, а зрозуміти: чому сталася помилка, що з неї можна винести, і як вона змінює майбутні сценарії ORSA.

Для українських компаній це може стати справжнім проривом. Ми звикли до того, що слово “ризик” звучить як “провина”. Але саме відмова від цієї логіки відкриває шлях до реальної зрілості. Якщо працівник може чесно сказати: “Ми недооцінили фактор Х” — і бути почутим, ORSA перетворюється з формальної оцінки на інструмент колективного навчання.

Культура зворотного зв’язку не створюється наказами. Вона народжується тоді, коли керівники показують приклад: не карають за виявлені ризики, а дякують за те, що їх виявили. І це, можливо, найкраща інвестиція у майбутню стійкість компанії. Адже ORSA — це не звіт про минулі помилки, а розмова про те, як запобігти наступним.

5. ORSA як навчена система: як перетворити процес на рефлекс

Найкращі системи ризик-менеджменту не з’являються за наказом. Вони ростуть усередині компанії — з досвіду, помилок і зворотного зв’язку. Саме так працює навчена ORSA: вона не просто збирає дані, а навчається на кожному циклі, роблячи компанію розумнішою і стабільнішою.

У настановах EIOPA (2022) наголошується, що ORSA повинна бути “continuous and forward-looking process” — безперервним і спрямованим у майбутнє. Це означає, що кожен новий цикл оцінки не має бути повторенням попереднього, а повинен відображати, чого компанія навчилася. У звітах CRO Forum (2023) підкреслюється: зрілі організації сприймають ORSA як процес безперервного навчання, який не лише вимірює ризики, а й трансформує управлінські звички.

У Allianz SFCR (2024) ORSA описується як “integral part of the business strategy”, але в реальності це означає більше, ніж просто структурну інтеграцію. Це — формування корпоративної пам’яті ризиків: здатності запам’ятовувати, що працювало, що ні, і які рішення допомогли залишитися платоспроможними в кризові моменти. Коли компанія починає мислити саме так, ORSA перестає бути черговим звітом для регулятора і стає її внутрішнім інтелектом.

Для українських страховиків навчена ORSA — це шанс створити реальну конкурентну перевагу. Ринок ще довго залишатиметься непередбачуваним, але перевага буде у тих, хто здатен навчатися швидше, ніж змінюється середовище. Якщо кожен цикл ORSA приносить не лише показники, а й уроки, компанія набуває найціннішого активу — адаптивності.

Урешті, ORSA — це як м’яз: вона стає сильнішою щоразу, коли її використовують не для звіту, а для мислення. І якщо в компанії з’являється рефлекс ставити запитання “що це означає для нашої платоспроможності?”, — це вже ознака зрілості. Тоді власна оцінка ризиків перестає бути формальністю і перетворюється на справжній управлінський рефлекс.

Місток до наступної статті циклу — “ORSA 2.0: цифровізація, ESG і майбутнє”
У ній поговоримо про те, як аналітика, автоматизація та ESG-фактори змінюють логіку власної оцінки ризиків і платоспроможності, чому дані стають її “киснем” і як цифровий ORSA допомагає страховикам бачити майбутнє раніше за конкурентів.

Сергій Бабич