ORSA у серці стратегічного циклу

У кожної компанії є стратегія, і в кожної — ризики. Але не всі поєднують ці дві реальності в одну розмову. Часто стратегічне планування виглядає як список цілей, відірваних від здатності компанії їх витримати. Саме тут і з’являється ORSA — інструмент, який з’єднує амбіцію з можливістю. Він змушує стратегів і ризик-менеджерів дивитися в один бік, але різними очима.

У європейській практиці ORSA поступово став частиною стратегічного циклу. EIOPA у своїх настановах наголошує, що ORSA має бути forward-looking інструментом — тобто спрямованим у майбутнє, а не лише на оцінку поточних ризиків. Багато страховиків інтегрували результати ORSA у процеси бізнес- і капітального планування, що дозволяє перевіряти життєздатність стратегічних рішень ще до їх реалізації. Так, у звіті Allianz SFCR 2024 зазначено, що ORSA є «невід’ємною частиною бізнес-стратегії» та допомагає визначати, чи достатній поточний і майбутній капітал для забезпечення стабільної платоспроможності.

У різних групах цей підхід проявляється по-різному. Деякі, як AXA або Munich Re, розглядають ORSA як спосіб “калібрувати” свої стратегії під рівень ризику, який компанія готова прийняти. Інші — як основу для узгодження планів з перестрахувальниками або акціонерами. Проте в усіх випадках ORSA поступово перетворюється з формальної оцінки на управлінський фільтр, через який проходять стратегічні ідеї.

Для України ця логіка лише формується. Поки що ORSA часто сприймається як регуляторна вимога, а не управлінський інструмент. Але саме зараз, коли війна, макроекономічні коливання і нові нормативні вимоги роблять класичне планування ненадійним, ORSA може стати єдиним стабілізуючим елементом у системі стратегічного мислення. Це не просто звіт, а перевірка: чи витримає компанія власні цілі, якщо світ знову змінить правила гри.

ORSA не забирає амбіцій — він додає до них усвідомлення. І коли стратегічний документ проходить через ORSA-фільтр, компанія починає говорити про розвиток не як про “зростання будь-якою ціною”, а як про збалансований рух уперед. Саме в цьому й полягає справжня роль ORSA у стратегічному циклі — не стримувати мрії, а захищати їх від самих себе.

Коли стратегія стикається з реальністю: роль сценаріїв ORSA

Жодна стратегія не витримує зустрічі з реальністю, якщо її не перевірити на міцність.
Саме тому в серці ORSA лежить сценарний аналіз — інструмент, який дозволяє не просто прогнозувати, а сперечатися з майбутнім. Коли компанія планує зростання премій, розширення портфеля чи запуск нових продуктів, ORSA запитує: «А що буде, якщо все піде не так?».  І відповідь на це запитання часто змінює саму стратегію.

У EIOPA Guidelines on ORSA (2022) зазначено, що сценарії мають бути “severe but plausible” — серйозними, але реалістичними. Тобто компанія не повинна будувати апокаліпсис, але й не має права ігнорувати ризики, які вже неодноразово ставали реальністю. Так, після пандемії COVID-19 і енергетичної кризи багато європейських страховиків почали включати до ORSA не лише фінансові, а й поведінкові сценарії Деякі страховики в Європі починають розглядати сценарії, які виходять за межі класичних фінансових шоків (наприклад, зміни поведінки клієнтів), хоча публічно підтверджених прикладів із великими групами в частині ORSA-звіту небагато.

У практиці європейських компаній дедалі частіше тестуються сценарії інфляційного шоку та кібератак, які перевіряють стійкість бізнес-моделі до системних подій. Так, проведене європейським страховиком сценарне планування, показало наступне. У першому випадку — різке зростання інфляції на 6 п.п. зменшувало прибутковість портфеля на 12 %. У другому — серія пов’язаних кібератак на партнерів могла тимчасово паралізувати частину каналів продажу. Результати ORSA змусили менеджмент переглянути структуру перестрахування й перенести частину інвестицій у менш волатильні активи. Тобто сценарії не просто “перевірили” стратегію — вони змінили її напрям.

Для українських страховиків цей підхід може стати практичним інструментом планування в умовах невизначеності. Нам не потрібно будувати складні стохастичні моделі — достатньо кількох логічно побудованих сценаріїв, щоб перевірити реалістичність планів. Наприклад: «Що буде, якщо курс долара виросте до 45 грн?» або «Як зміниться наш SCR, якщо ринок ОСЦПВ скоротиться на 20 %?» Такі питання не є песимізмом — це професійна чесність, без якої стратегія перетворюється на мрію.

EIOPA підкреслює, що інтеграція результатів сценарного аналізу в стратегічні процеси є ознакою зрілої практики управління ризиками та капіталом. Адже вони демонструють не просто здатність прогнозувати, а готовність діяти в умовах, коли прогноз не справдився. І це, зрештою, головне завдання ORSA — навчити компанію не вгадувати майбутнє, а жити в ньому підготовленою.

ORSA як міст між ризик-апетитом і стратегічними KPI

Більшість компаній люблять говорити про амбіції, але набагато рідше — про межі. Саме ці межі й визначають, наскільки стратегія реалістична. ORSA у цьому сенсі виконує роль мосту між двома світами: ризик-менеджментом, який знає, що може піти не так, і стратегічним менеджментом, який знає, куди хоче дійти. Якщо ці два світи не з’єднані, компанія може рухатись швидко — але не завжди у правильному напрямку.

Ризик-апетит — це фундамент, на якому стоїть ORSA. У настановах EIOPA прямо зазначено, що ORSA має забезпечувати “зрозуміле співвідношення між профілем ризиків компанії, її ризик-апетитом і поточною та майбутньою платоспроможністю”. Тобто це не окремі документи, а частини однієї системи управління. Через ORSA ризикові ліміти і толеранси перетворюються на практичні обмеження, які використовуються під час планування цілей, бюджетів та KPI.

У великих європейських групах цей підхід уже став нормою. Згідно з публічними звітами Allianz, AXA та Munich Re, ORSA інтегрований у процес стратегічного планування та оцінки ефективності. Це означає, що фінансові й операційні показники узгоджуються з ризиковими параметрами: наприклад, очікувана прибутковість — із допустимою волатильністю капіталу, або темпи зростання премій — із лімітами концентрації портфеля. Таким чином ORSA допомагає не обмежувати бізнес, а зробити його керованим у межах прийнятного ризику.

В українських компаніях така логіка лише формується. Часто ризик-апетит і KPI живуть у різних площинах: перший — у політиках, другі — у планах продажів. ORSA може виправити цей розрив, перетворюючи “ризикові декларації” на практичні орієнтири. Якщо власна оцінка ризиків показує, що дохідність портфеля зростає лише за рахунок підвищення збитковості, це не успіх, а сигнал до корекції. І навпаки — якщо ORSA підтверджує стабільність капіталу навіть за агресивнішого росту, це аргумент для обґрунтованого розширення.

Таким чином ORSA не обмежує бізнес, а надає йому контури. Він перетворює ризик-апетит на мову діалогу між керівниками, які відповідають за розвиток, і тими, хто відповідає за стійкість. Коли стратегічні KPI узгоджені з межами ризику, компанія перестає бігти навмання — вона рухається у напрямку, який може собі дозволити.

Планування капіталу (capital planning) і ORSA: стратегія, що не проїдає свій капітал

Будь-яка стратегія має ціну. І питання не лише в тому, скільки вона принесе, а й у тому, скільки вона коштує. ORSA допомагає побачити цей баланс раніше, ніж його покаже фінансова звітність. У європейській практиці саме ORSA став тим інструментом, який з’єднує стратегічне планування з плануванням капіталу (capital planning) — процесом узгодження бізнес-цілей із реальними можливостями компанії підтримувати свою платоспроможність. Якщо стратегія — це бажання, а капітал — можливість, то ORSA — це механізм узгодження цих двох величин.

У своїх настановах EIOPA підкреслює, що ORSA має бути forward-looking tool for capital planning — інструментом, який допомагає прогнозувати майбутню капітальну позицію й оцінювати, чи достатньо ресурсів для реалізації стратегічних планів. У цьому сенсі ORSA не лише оцінює ризики, а й підтримує зв’язок між стратегічними рішеннями та платоспроможністю компанії.

Публічні звіти європейських страховиків це підтверджують. У Allianz Group SFCR 2024 зазначено, що процес ORSA «є невід’ємною частиною бізнес-стратегії та використовується для оцінки впливу запланованих змін на майбутню платоспроможність групи». Аналогічний підхід застосовує Munich Re, де ORSA включає проєкції капіталу на три роки вперед, із розглядом стресових сценаріїв. Тобто це не просто аналіз на дату звіту, а динамічна оцінка здатності підтримувати капітал у майбутньому (Allianz Group SFCR 2024; Munich Re SFCR 2023; PRA SS4/13).

Такі практики допомагають уникати ситуацій, коли стратегія “проїдає” капітал швидше, ніж компанія встигає його відновити. У британському регуляторі PRA (Supervisory Statement SS4/13) прямо сказано: страховики мають довести, що ORSA інтегрований у процеси бізнес- і капітального планування, і що стратегічні рішення враховують майбутні вимоги до SCR. Це означає, що компанія не може ухвалювати стратегічних рішень, не розуміючи, як вони вплинуть на її капітальну стійкість.

Для українських компаній цей підхід особливо важливий. В умовах воєнної економіки, коливань курсу й нестабільності ринків капітал стає найдефіцитнішим ресурсом. ORSA може стати простим, але ефективним способом контролю: якщо проєкція показує, що заплановане зростання портфеля знижує SCR на 10–15 %, це не вирок, а попередження. Компанія може відкоригувати структуру перестрахування, змінити темпи розвитку чи перенести інвестиційний акцент — і таким чином зберегти стійкість без втрати динаміки.

ORSA не проти амбіцій. Він лише допомагає побачити, чи вистачить компанії власного капіталу, щоб ці амбіції витримати. Саме ця чесність і робить його стратегічним інструментом, а не формальністю. Компанія, яка вміє рахувати майбутнє капіталу, рідше помиляється з масштабом власних цілей. І, можливо, це найточніше визначення зрілості: не лише рости, а вміти рости без перевитрати себе.

Український вимір: планування під час невизначеності

Український ринок зараз живе в умовах, у яких класичне стратегічне планування не працює. Будь-який прогноз — навіть на рік — може розсипатись від одного рішення парламенту, кібератаки чи зміни фронтової ситуації. Проте саме в такому середовищі ORSA стає не менш, а більш потрібним. Адже його завдання — не передбачити майбутнє, а підготувати компанію до того, що воно знову зміниться.

Сьогодні українські страховики стикаються з подвійним викликом: з одного боку, НБУ очікує впровадження системного ризик-менеджменту, з іншого — зовнішні обставини роблять будь-яку стабільність умовною. Це змушує компанії шукати баланс між бюрократичною формальністю та живим змістом. І саме тут ORSA може стати “рятівним містком”. Замість того щоб будувати нереалістичні бізнес-плани, компанія може через ORSA перевіряти базові питання: чи витримаємо ми падіння попиту на 20 %? що станеться, якщо курс перевищить 45 грн/дол.? чи зможемо виконати свої зобов’язання без доступу до резервів у зоні ризику?

Декілька компаній уже почали робити це на практиці. У 2024 році кілька великих гравців, зокрема ті, що входять до міжнародних груп, почали використовувати ORSA-сценарії не лише для оцінки ризиків, а й для планування витрат. Наприклад, один із страховиків протестував сценарій затримки перестрахових виплат на 60 днів і виявив, що це може знизити ліквідність на 12 %. У результаті до фінансового плану було внесено резерв на додаткові 5 млн грн — рішення, яке врятувало компанію під час реальної затримки у третьому кварталі. Це і є жива інтеграція ORSA у стратегічний цикл.

Ще одна типова українська особливість — обмеженість даних. Ми не можемо будувати моделі точності, на яку спираються європейські страховики, але можемо використовувати здоровий глузд і експертні оцінки. Якщо даних бракує, їх можна замінити логікою: експертні сценарії, які узгоджуються з реальністю бізнесу. Головне — не точність до другого знаку після коми, а послідовність мислення. Як показує практика, навіть простий ORSA із трьома сценаріями часто точніше показує межі ризику, ніж складна модель, яку ніхто не розуміє.

У цьому сенсі українські компанії мають перевагу — ми звикли жити в турбулентності. Якщо навчитися переносити цей досвід у структуру ORSA, то він стане не формальністю, а дзеркалом нашої адаптивності. Бо саме в невизначеності перевіряється не лише фінансова стійкість, а й стратегічна зрілість.

ORSA як стратегічний рефлекс компанії

ORSA народився як вимога регулятора, але став тим, чим не зміг стати жоден зовнішній аудит — внутрішнім дзеркалом стратегічного мислення. Компанії, які сприймають ORSA серйозно, не заповнюють шаблони, а вчаться мислити сценаріями, шукати причинно-наслідкові зв’язки, ставити собі незручні запитання. Це і є стратегічний рефлекс — звичка перевіряти будь-яке рішення на міцність, перш ніж воно потрапить у план.

EIOPA зазначає, що більш зрілі компанії трактують ORSA не як одноразову процедуру, а як постійний процес стратегічного осмислення ризиків. У цьому підході ORSA перестає бути датою в календарі й перетворюється на частину управлінського мислення: кожен новий продукт, бюджет чи партнерство проходить коротке “а що, якщо?”. І це не контроль, а профілактика стратегічних помилок.

Для українських компаній такий підхід може стати не просто ознакою сучасності, а засобом виживання. У середовищі, де невизначеність — норма, саме здатність мислити наперед дає стабільність. Якщо ORSA стає звичкою, стратегічні документи більше не потрібно переписувати щороку — вони оновлюються разом із реальністю. Це не формальність, а форма адаптації, у якій ризики не зупиняють бізнес, а роблять його обережно сміливим.

Тому ORSA — це не лише аналітичний процес. Це механізм стратегічної чесності. Він змушує компанію співставляти свої бажання з можливостями, а рішення — із ризиковими межами. І саме в цьому — справжня синхронізація ризиків і цілей, про яку говорять європейські практики.

Наступна стаття циклу — “Вплив ORSA на страхові продукти та плани продажів.” У ній ми перейдемо від рівня стратегічних рамок до практики бізнесу: як результати ORSA впливають на продуктову політику, таргети продажів і навіть на поведінку команд. Іншими словами — як ризик-менеджмент починає розмовляти мовою комерції.

Сергій Бабич