Вступ. Коли ризик-менеджмент виходить у поле бізнесу
Ще кілька років тому слово ORSA звучало для більшості менеджерів із продажів як щось далеким і надто технічним. Його сприймали як інструмент регуляторів і актуаріїв, а не бізнесу. Але поступово ситуація змінюється. Після запровадження вимог НБУ № 194 і поступового наближення до практик EIOPA (2022) власна оцінка ризиків і платоспроможності починає виконувати зовсім іншу роль — стати мостом між ризиком і стратегією продажів.
У Європі цей процес уже відбувся. Рамка Product Oversight & Governance (POG) зобов’язує виробників страхових продуктів оцінювати ризики та придатність продуктів для клієнтів протягом усього життєвого циклу (EIOPA POG Guidelines, 2021). У багатьох компаніях результати ORSA використовують як частину попереднього перегляду продуктів — щоб упевнитися, що їх ризиковий профіль відповідає затвердженому ризик-апетиту.
У Allianz Group SFCR (2024) зазначено, що ORSA є невід’ємною частиною бізнес-стратегії й використовується для оцінки впливу запланованих змін на платоспроможність групи. У ряді інших європейських груп (зокрема AXA, Munich Re) практикують попередній сценарний перегляд продуктів — щоб перевірити, чи не перевищують вони толеранси ризику, визначені у Декларації ризик-апетиту.
Для України цей підхід тільки формується. Але в умовах війни й ринкової нестабільності саме ORSA може дати страховикам інструмент реалістичного планування. Адже вона дозволяє зрозуміти, які продукти справді підтримують фінансову стійкість компанії, а які — лише тимчасово збільшують премії, створюючи ризикову напругу на капітал.
Від ризиків до продуктів: як ORSA формує продуктовий портфель
Коли компанія планує запуск нового продукту, перше запитання, яке має поставити собі ризик-менеджмент, — чи вписується цей продукт у загальний профіль ризику компанії. ORSA допомагає відповісти саме на нього. Це не інструмент заборони, а механізм перевірки узгодженості бізнес-ідей із ризиковими межами.
Вимоги EIOPA POG Guidelines прямо вказують, що під час розробки продуктів компанія повинна оцінювати їхній вплив на ризик-профіль і достатність капіталу. Тому ORSA стає природним доповненням до POG-процесу — вона не просто оцінює минулі результати, а показує, як новий продукт може змінити структуру ризиків компанії (EIOPA, 2022).
У практиці великих груп перед запуском нових лінійок проводиться короткий сценарний аналіз на базі ORSA. Наприклад, перевіряють, як інфляційний шок чи зміна курсу валют може вплинути на збитковість і SCR. У деяких компаніях цей етап формалізовано як “pre-ORSA review” — скорочену перевірку, що дозволяє CRO оцінити, чи відповідає ініціатива стратегічним межам ризику (CRO Forum, 2023).
Для українських страховиків ORSA може стати інструментом оновлення продуктового портфеля. Сьогодні ризики надмірної концентрації, залежності від окремих регіонів або каналів продажів стали значно критичнішими. Якщо ORSA показує, що понад третина портфеля зосереджена у зонах підвищеного воєнного ризику, це не просто статистика — це сигнал до перегляду політики. Такі рішення не потребують нових форм, а лише чесного аналізу, заснованого на даних.
У Європі подібна інтеграція ORSA у продуктовий процес стала частиною корпоративної культури. Компанії звикли, що бізнес-ідеи перевіряються не тільки з точки зору маркетингу, а й через призму ризику. І саме ця звичка — мислити продуктом і ризиком одночасно — поступово формує більш стійкі, передбачувані бізнес-моделі.
ORSA і плани продажів: реалістичність проти оптимізму
Будь-який бізнес-план починається з оптимізму. Без віри у зростання немає розвитку. Але саме ORSA нагадує: оптимізм має бути контрольованим. Цей процес дозволяє перевірити, чи відповідає заплановане зростання реальним фінансовим можливостям і стійкості компанії.
У багатьох європейських групах результати ORSA використовують як інструмент перевірки життєздатності бізнес-планів. Наприклад, у Allianz SFCR (2024) прямо вказано, що ORSA допомагає оцінити вплив стратегічних рішень на майбутню платоспроможність та узгодити їх із ризик-апетитом. Тобто бізнес-план і ORSA не існують окремо — вони зустрічаються в точці реальності, де стає видно, чи витримує стратегія власний темп зростання.
Ризик-менеджери дедалі частіше застосовують принцип «stress-to-plan»: спершу формують заплановані показники, а потім пропускають їх через кілька стресових сценаріїв (CRO Forum, 2023). Це дозволяє побачити, як зміни макроекономічного середовища або ринку вплинуть на капітал, ліквідність і збитковість портфеля. І якщо навіть після таких перевірок план залишається життєздатним, він набуває не лише фінансового, а й управлінського сенсу.
Для українських компаній такий підхід може бути особливо корисним. Наші ринки надто залежні від зовнішніх факторів: війна, валютні коливання, вимоги перестраховиків. У цих реаліях ORSA може допомогти бізнесу не «обрізати» свої цілі, а зробити їх реалістичними. Якщо аналіз показує, що заплановане зростання продажів призведе до зниження коефіцієнта SCR нижче порогу ризик-апетиту, це не поразка, а попередження. Компанія отримує шанс відкоригувати плани до того, як проблеми перетворяться на факти.
EIOPA у своїх звітах із наглядової практики неодноразово наголошувала: компанії, які інтегрують результати ORSA в бізнес-планування, демонструють вищу послідовність між стратегією та ризиковим профілем (EIOPA Supervisory Convergence, 2023). Це і є ознака зрілого управління: коли амбіція не суперечить можливості.
Від ризик-апетиту до KPI: як ORSA інтегрується у бізнес-показники
Ризик-апетит — це не абстракція, а основа для прийняття управлінських рішень. ORSA допомагає перевести його з рівня декларацій у рівень вимірюваних цілей. У настановах EIOPA (2022) прямо сказано: компанія має забезпечити чіткий зв’язок між профілем ризику, ризик-апетитом і власним капіталом. Саме ORSA робить цей зв’язок практичним, коли ризикові межі стають частиною KPI.
Європейські страхові групи поступово переходять до системи risk-adjusted KPI — показників ефективності, що враховують ризики. Наприклад, у Allianz SFCR (2024) зазначено, що управління ризиками інтегроване у бізнес-планування та моніторинг результатів, а в PRA Supervisory Statement SS4/13 наголошується: ORSA має бути частиною процесів стратегічного планування. Це означає, що фінансові цілі не можуть відриватися від ризикових параметрів.
На практиці це означає просту, але потужну зміну підходу. Наприклад, якщо ризик-апетит обмежує збитковість портфеля певним рівнем, то KPI зростання продажів має супроводжуватись відповідним лімітом на частку ризикових сегментів. Якщо ORSA показує, що портфель надто концентрований у регіоні підвищеного ризику, то ціль зростання може залишитись, але з коригуванням географічної структури. У цьому й полягає суть інтеграції ORSA: додавати до KPI контекст ризику, а не гальмувати розвиток.
Для українських страховиків це нова управлінська культура. Замість того, щоб визначати планові показники виключно з комерційних міркувань, компанія може спиратися на ORSA, щоб визначити межу безпеки. Такий підхід не обмежує бізнес — він робить його зрозумілішим і передбачуванішим. Коли кожна цифра має свій ризиковий підпис, управління перестає бути грою в удачу і стає системою, якій можна довіряти.
Український вимір: як впровадити ризик-кориговані KPI без бюрократії
В українських реаліях будь-яке слово “інтеграція” часто звучить як “ще один документ”. Проте впровадження ризик-коригованих KPI на основі ORSA не потребує складних структур чи регламентів. Йдеться не про нову систему, а про зміну логіки планування: дивитися не лише на результати, а й на їхню ризикову ціну.
EIOPA наголошує, що зрілі системи ризик-менеджменту базуються на простих, але узгоджених принципах: ідентифікація ключових ризиків, вимірювання їх впливу на бізнес, встановлення меж ризику (EIOPA, 2022). У нашому контексті цього можна досягти трьома кроками.
1. Визначити критичні ризики, що безпосередньо впливають на фінансовий результат (ліквідність, збитковість, концентрація, валютні ризики).
2. Зв’язати кожен із них із конкретним показником ORSA: наприклад, ризик ліквідності — з коефіцієнтом покриття коротких зобов’язань; ризик концентрації — з часткою портфеля в одному регіоні чи сегменті.
3. Узгодити толеранси між ризик-менеджером, фінансистами та комерційним блоком. Ці межі й стануть “невидимими поручнями” для бізнесу.
Декілька українських компаній, що вже розпочали процес ORSA, поступово рухаються саме цим шляхом. Ризикові індикатори додаються до системи планових показників, і поступово виникає нова культура — коли комерційні підрозділи мислять не лише цифрами премій, а й якістю портфеля. Так народжується практична синергія між ризик-менеджментом і продажами.
Головне — не перетворювати ORSA на бюрократію. Якщо підхід простий, послідовний і зрозумілий усім, він починає працювати. Як показує практика європейських груп (Allianz SFCR, 2024), найефективніші системи ризик-контролю — це не ті, що створюють сотні таблиць, а ті, де кожен менеджер розуміє, який ризик стоїть за його планом продажів.
ORSA як бізнес-компас: чому страхові продукти і продажі повинні слухати ризики
Компанії, які справді розуміють суть ORSA, сприймають її не як технічну вимогу, а як бізнес-компас. Вона не просто показує, де компанія перебуває, а й допомагає не збитися з курсу, коли змінюється середовище. EIOPA у звітах 2023 року зазначає, що зрілі страховики використовують ORSA для узгодження стратегії, капіталу та бізнес-цілей — тобто як “рамку мислення”, а не як звітність.
У цьому сенсі ORSA — не обмеження, а орієнтир. Він допомагає відрізняти зростання, яке зміцнює компанію, від зростання, яке її виснажує. У великих європейських групах результати ORSA використовують у стратегічних діалогах між ризик-менеджментом і комерційними лідерами. Це дозволяє розвивати нові продукти та канали продажів, не втрачаючи контроль над ризиковим профілем.
Для українського ринку така логіка — виклик, але й можливість. Ми живемо у середовищі, де плани доводиться переглядати частіше, ніж звіти. Тому саме ORSA може стати тією точкою стабільності, яка допомагає не лише передбачати, а мислити наперед. Якщо компанія робить звичкою перевіряти кожне рішення через ризикову призму, вона стає гнучкішою, але не хаотичною. І це, зрештою, і є ознака зрілості.
ORSA — це не просто аналітика. Це форма стратегічної чесності. Вона змушує компанію порівнювати свої цілі з реальністю, не зменшуючи амбіцій, а лише роблячи їх досяжними. Коли ризики стають частиною планування, бізнес перестає боротись із невизначеністю — він починає її управляти.
Наступна стаття циклу — “Навчений ORSA: як зробити процес живим”
У ній поговоримо про культуру: як навчати співробітників мислити ризиками, як залучати середній менеджмент до ORSA-процесу і чому найкращі ідеї в цій сфері народжуються не в департаменті CRO, а в “полях”, де працюють люди, які бачать ризики щодня.
Сергій Бабич