Немає нейтральності в сірій зоні: нові правила гри для лідерів бізнесу
Геополітика більше не фон — вона в центрі стратегічного ризик-менеджменту
Останнім часом я все частіше натрапляю на публікації, які змінюють саму оптику сприйняття ризиків. Не просто деталізують загрози, а формують нову управлінську логіку. Саме такою виявилась недавня стаття McKinsey «Leading amid geopolitical upheaval: Five imperatives for today’s CEOs», яку раджу уважно прочитати всім, хто працює зі стратегією, ризик-менеджментом або корпоративним управлінням.
Вона не про традиційне управління політичними ризиками. Вона про зміну парадигми: геополітична напруга — це вже не зовнішній фон для прийняття рішень, а структурна умова, що змінює саме уявлення про роль керівника і модель глобального бізнесу. Автори показують, як СЕО провідних компаній — від індустріальних гігантів до високотехнологічних лідерів — переглядають не лише ланцюги постачання чи сценарії розвитку, а й фундаментальні засади відповідальності, довіри та адаптивності.
П’ять ключових імперативів, які сформулювали консультанти McKinsey, стосуються не лише стратегічного позиціонування чи управління ризиками. Йдеться про модернізацію самої ролі лідера в умовах хронічної турбулентності. І, що важливо, — про інституційне перезавантаження, яке часто починається саме з функції ризик-менеджменту.
Контекст публікації: чому McKinsey звертає увагу саме на це
Цей матеріал опубліковано у McKinsey Quarterly — стратегічному аналітичному журналі компанії, що орієнтований на СЕО та топменеджмент глобальних корпорацій. Тобто цільова аудиторія статті — не аналітики ризиків, а керівники компаній, що приймають рішення в умовах дедалі складнішого геополітичного середовища.
Статтю написала група авторів, до якої входять старші партнери з McKinsey (Kevin Sneader, Andrew Grant, Rodney Zemmel, Lareina Yee та інші), які спеціалізуються на глобальній стратегії, ризиках, політичному прогнозуванні та трансформації бізнесу. Вони працювали з клієнтами у більш ніж 20 країнах, включно з регіонами високої нестабільності — Близький Схід, Китай, Північна Америка, Центральна Європа. Автори також спираються на McKinsey Global Institute та власну базу кейсів, інтерв’ю та опитувань.
Що важливо — публікація не є реакцією на окрему кризу (наприклад, війну в Україні чи конфлікт навколо Тайваню), а узагальненням довгострокового тренду: перехід від епохи глобалізації до епохи геополітичної фрагментації.
Цитата зі вступу: “ Геополітична невизначеність більше не є епізодичною чи периферійною. Вона має структурний характер, зростає — і стає центральним елементом стратегії.”
Власне, це й стало головним імпульсом до формулювання п’яти стратегічних імперативів, які, за словами авторів, мають стати новим орієнтиром для топменеджерів у світі, де неможливо покладатися на стабільність зовнішнього середовища.
Зміна фокусу: як СЕО адаптуються до нової геополітичної реальності
Після початку повномасштабної війни в Україні, економічного від’єднання від Росії та посилення напруженості між США і Китаєм, понад 85% глобальних СЕО заявили, що геополітика вже змінила їхній стратегічний курс. Це не абстрактне твердження: йдеться про конкретні дії у відповідь на нову, турбулентну реальність.
Автори відзначають, що більшість керівників компаній визнають геополітичні події не лише зовнішнім тиском, а ключовим фактором, що формує поведінку компаній. Одне з опитувань McKinsey показало: « Понад 85% СЕО глобальних компаній заявляють, що змінили свою стратегію у відповідь на геополітичні події.»
Зміна фокусу керівництва
McKinsey фіксує системну зміну в парадигмі управління: лідери дедалі частіше беруть на себе пряму відповідальність за моніторинг і адаптацію до геополітичного середовища. Якщо раніше це було прерогативою юридичних чи GR-підрозділів, сьогодні геополітика — предмет стратегічної уваги самого СЕО.
Переосмислення ролі ризиків
Геополітичні ризики почали розглядатись не як фактори, які треба «обійти» або «заізолювати», а як джерело нових зобов’язань, що визначають рамки можливого. Компанії дедалі більше переходять від «reactive mitigation» до «proactive adaptation» — від пасивного реагування до активної адаптації.
Цитата з дослідження:
“Замість того щоб управляти геополітичними ризиками ізольовано або лише через комплаєнс, компанії інтегрують геополітичне мислення у стратегічне планування.”
Взаємозв’язок з іншими ризиками
Важливо, що геополітична невизначеність не діє ізольовано — вона переплітається з ризиками ланцюгів постачання, кібербезпеки, ESG, регуляторними змінами тощо. Це спонукає до створення кросфункціональних моделей оцінки ризиків, у яких геополітичний контекст більше не є «фоном», а одним з активних драйверів.
Нові вимоги до ризик-менеджменту
СЕО змушені інвестувати у нові аналітичні потужності: геополітичні сценарії, моделювання реакції ринків, швидкі реакції на зміни нормативного середовища в умовах санкцій чи торгових обмежень. Це вимагає зовсім іншого рівня гнучкості від систем ризик-менеджменту.
Подвійна стійкість: як компанії створюють фундамент для роботи в умовах турбулентності
У цьому розділі McKinsey звертає увагу на поняття «dual resilience» — подвійної стійкості, яку сьогоднішні СЕО мають розглядати як базовий принцип стратегічного управління. Йдеться про здатність одночасно захищати компанію від зовнішніх потрясінь і паралельно використовувати ці потрясіння як можливості для розвитку.
“Стійкість у цьому контексті означає досягнення двох цілей одночасно: захист бізнесу і реалізація стратегії зростання.”
Чотири рівні подвійної стійкості
McKinsey пропонує структуру, яка охоплює чотири ключові рівні:
- Операційна стійкість (operational resilience) — це не лише наявність планів відновлення, а здатність швидко адаптуватися до збоїв у ланцюгах постачання, логістиці, кібербезпеці. Сучасні компанії мають не просто готуватися до інцидентів, а створювати систему безперервної адаптації.
- Фінансова стійкість (financial resilience) — фокус на ліквідності, гнучкості капіталу, сценарному моделюванні. Особливо вразливі до геополітичних шоків компанії з високим борговим навантаженням або з операціями в регіонах, що під санкціями.
- Організаційна стійкість (organizational resilience) — здатність людей і структур витримувати тиск, працювати в умовах невизначеності, зберігати продуктивність і гнучкість. Важливими чинниками є децентралізація рішень, прозора комунікація та швидка адаптація команд.
- Технологічна стійкість (technological resilience) — побудова систем, здатних працювати в умовах кіберзагроз, відключення інфраструктури або обмежень з боку регуляторів.
Зсув акценту: від захисту до трансформації
СЕО більше не можуть дозволити собі зосередженість лише на «оборонних» заходах. В умовах глобальної нестабільності вони мають активно використовувати моменти збурення для створення конкурентної переваги.
“Лідери мають розглядати стійкість не як страхування, а як джерело створення цінності.”
Це означає, що трансформаційні програми, цифровізація, нові партнерства або вихід на нові ринки не суперечать стратегії управління ризиками — вони є її логічним продовженням.
Що це означає для ризик-менеджменту
McKinsey підкреслює: класичні моделі, орієнтовані на контроль, не витримують тиску складних подій. Організаціям потрібно будувати стійкість у кількох вимірах — одночасно. Це вимагає інтегрованого ризик-менеджменту (integrated ERM), тісної співпраці між фінансами, операційною та технологічною функціями, а також постійного оновлення сценаріїв.
Діяти у «сірій зоні»: як ухвалювати рішення, коли немає правильних відповідей
В умовах геополітичної турбулентності, посилення регуляторного тиску та поляризації суспільств, багато стратегічних рішень перестають бути однозначно «правильними» чи «неправильними». McKinsey називає це «gray zone» — сірим простором, де зникає звичне чорно-біле мислення, а кожне рішення супроводжується ризиками та моральними дилемами.
“Все частіше СЕО опиняються у сірій зоні, де традиційні сценарії не працюють, а цінності піддаються випробуванням.”
Виклики, що формують «сіру зону»
McKinsey наводить приклади реальних дилем, які виникають перед керівниками компаній:
- Чи залишатися в країні, де компанія заробляє значну частку прибутку, але уряд порушує права людини?
- Чи виконувати вимоги локального законодавства, які суперечать міжнародним санкціям?
- Як відповідати на тиск клієнтів або громадськості щодо ESG, якщо це загрожує короткостроковій прибутковості?
Нова роль корпоративних лідерів
У таких умовах СЕО мають відмовитися від ілюзії нейтральності. У багатьох випадках мовчання сприймається як позиція, а відсутність дій — як підтримка певного курсу.
“Neutrality is increasingly untenable.”
«Нейтральність стає дедалі менш прийнятною».
Лідери мають активно комунікувати свою позицію, обґрунтовувати складні рішення та формувати внутрішній консенсус у компанії. Це вимагає не лише стратегічного мислення, а й етичної зрілості.
Принципи дії в умовах невизначеності
McKinsey пропонує керівникам спиратися на чотири ключові підходи:
- Керуватися цінностями — використовувати корпоративні цінності як фільтр для складних рішень, навіть якщо це означає втрату частини прибутку.
- Бути готовими до наслідків — усвідомлювати, що будь-яке рішення може викликати хвилю критики, санкцій чи реакцію стейкхолдерів. Це потребує сценарного аналізу, кризової комунікації та прозорості.
- Фокусуватися на довгостроковій репутації — навіть якщо рішення не популярне сьогодні, воно може зміцнити довіру до компанії у стратегічній перспективі.
- Залучати внутрішні та зовнішні голоси — будувати рішення не в ізоляції, а через діалог з радою директорів, працівниками, партнерами та експертами з комплаєнсу та геополітики.
Підсумок: лідерство у зоні турбулентності — це нова норма
Стаття McKinsey окреслює не просто п’ять імперативів для сучасних керівників — вона формує новий кодекс поведінки в епоху нестабільності. Стратегічна чутливість до геополітики, подвійна стійкість, гнучке партнерство, принципове лідерство — це не «додаткові компетенції», а базові якості керівника майбутнього.
Для систем ризик-менеджменту це означає одне: класичні підходи, орієнтовані на ретроспективний аналіз і внутрішні інциденти, вже не здатні підтримати стратегічні рішення бізнесу. Потрібне нове покоління інтегрованих, стратегічно орієнтованих RM-фреймворків, які допомагають компаніям не лише уникати втрат, а створювати стійку цінність у світі, що змінюється щодня.