Питання «яка теплова карта краща — 3×3 чи 5×5» уже давно вийшло за межі технічної методики оцінки ризиків. Воно регулярно повертається в професійних дискусіях не тому, що спільнота не може домовитися про кількість клітинок, а тому, що за цим питанням прихована значно глибша проблема — яку роль ми відводимо ризик-менеджменту в процесі прийняття управлінських рішень.

Черговим тригером для такої дискусії стала публікація у мережі LinkedIn вельми знаного ризик-менеджера Alex Sidorenko, у якій він поставив під сумнів не лише доцільність вибору між 3×3 та 5×5, а й саму ідею якісного скорингу ризиків як інструменту, здатного підтримувати реальні управлінські рішення. Обговорення швидко вийшло за рамки конкретного посту й перетворилося на масштабну полеміку між прихильниками різних підходів: від класичних теплових карт і вдосконалених шкал до повної відмови від скорингу на користь кількісного моделювання.

Цінність цієї дискусії полягає не в пошуку «правильної» матриці, а в тому, що вона чітко оголює розлам між двома моделями ризик-менеджменту: інструментальною, орієнтованою на візуалізацію, і управлінською, орієнтованою на рішення.

Позиція автора: критика скорингу як ілюзії вимірювання ризику

Ключова теза автора полягає в тому, що вибір між матрицями 3×3 і 5×5 є хибною постановкою питання. З точки зору Alex Sidorenko, різниця між ними носить виключно косметичний характер і не змінює головного — якісний скоринг ризиків не створює інформації, придатної для прийняття рішень.

Автор послідовно наголошує, що будь-які якісні оцінки ймовірності та впливу («низький», «середній», «високий» або числові замінники цих слів) залишаються суб’єктивними судженнями, замаскованими під вимірювання. На його думку, різниця між оцінками «3» і «4» не має об’єктивного змісту, але водночас створює ілюзію точності, яка вводить в оману як менеджмент, так і самих ризик-менеджерів.

Окрему увагу автор приділяє формулі «ймовірність × вплив», яка лежить в основі більшості теплових карт. Він прямо вказує, що така конструкція фактично зводить ризик до очікуваних втрат (expected loss), що є вкрай слабкою і навіть небезпечною метрикою. Очікуване значення не відображає розподіл можливих наслідків, ігнорує хвости розподілу та не дає відповіді на запитання, які є критичними для управлінців: наскільки поганими можуть бути найгірші сценарії і з якою ймовірністю вони реалізуються.

У ході дискусії автор жорстко критикує спроби «вдосконалити» теплові карти за допомогою відносних шкал, ratio-based підходів або методів аналізу ієрархій (Analytic Hierarchy Process, AHP). Його позиція полягає в тому, що такі методи не усувають фундаментальну проблему, а лише поглиблюють її, створюючи хибне відчуття математичної обґрунтованості. Зокрема, наголошується на таких застереженнях:

• суб’єктивні судження не перетворюються на відношення (ratio scale) лише через застосування математичного апарату;
• формальна узгодженість оцінок не означає їх коректності;
• точні числові ваги, отримані з неточних вхідних суджень, створюють ризик надмірної впевненості в результатах.

Як альтернативу автор пропонує зміщення фокусу з класифікації ризиків на підтримку рішень в умовах невизначеності. У практичному вимірі це означає використання кількісних підходів: сценарного аналізу, дерев рішень, симуляцій Монте-Карло, аналізу розподілів збитків та показників на кшталт Value at Risk або Conditional Value at Risk. Саме ці інструменти, на його переконання, дозволяють говорити з керівниками мовою наслідків, діапазонів і ймовірностей, а не кольорів і балів.

У підсумку позиція автора є радикальною, але внутрішньо послідовною: будь-який скоринг ризиків — незалежно від кількості клітинок чи складності шкали — не повинен використовуватися для прийняття значущих управлінських рішень. Його роль, у кращому разі, обмежується візуалізацією або початковим структуруванням теми, але не аналізом ризику як таким.

Позиції дискутантів: спроби врятувати матриці, переосмислити їх роль або винести за дужки рішення

На відміну від жорсткої та послідовної позиції автора, реакція професійної спільноти виявилася значно більш різнорідною. Дискусія швидко розділилася на кілька стабільних підходів, кожен з яких по-своєму відповідає на критику теплових карт, але водночас демонструє різні уявлення про призначення ризик-менеджменту.

1. «Проблема не в матрицях, а в примітивних шкалах»

Першу групу можна умовно описати як прихильників еволюційного підходу. Їхня ключова теза полягає в тому, що якісний скоринг сам по собі не є проблемою, проблемою є його спрощене або некоректне застосування.

У цій логіці пропонується:

• відмовлятися від номінальних категорій «низький / середній / високий»;
• використовувати відносні шкали (ratio-based measures);
• застосовувати методи попарних порівнянь і формалізації експертних суджень, зокрема Analytic Hierarchy Process (AHP).

Аргумент будується навколо тези, що суб’єктивність є неминучою складовою оцінки ризику, особливо коли йдеться про стратегічні цілі або майбутні події. Відповідно, завдання ризик-менеджменту полягає не в усуненні суб’єктивності, а в її структуруванні, калібруванні та перевірці на внутрішню узгодженість.

Водночас ця позиція фактично визнає ключове застереження автора публікації: отримані оцінки залишаються відносними і не мають прямого зв’язку з фінансовими або операційними наслідками. Різниця полягає лише в тому, що прихильники цього підходу вважають таку обмеженість прийнятною платою за можливість формалізованого групового обговорення.

2. «Матриці — це мова для керівництва, а не інструмент аналізу»

Друга позиція є значно більш прагматичною. Її прихильники не заперечують методологічні недоліки теплових карт, але наполягають, що цінність heatmap полягає не в точності, а в комунікації.

У цій логіці теплова карта:

• є способом «посадити за стіл» керівників;
• дозволяє швидко сфокусувати увагу на обмеженій кількості тем;
• слугує відправною точкою для подальших дискусій.

Ризик-менеджмент у такому підході розглядається передусім як функція фасилітації управлінського діалогу. Якщо матриця — навіть груба й суб’єктивна — дозволяє керівництву почати розмову про пріоритети, допустимість ризику або потребу в заходах реагування, вона вважається виправданою.

Водночас у межах цієї позиції фактично визнається, що теплова карта не є інструментом прийняття рішень. Вона радше виступає як візуальний тригер, а не як аналітична основа, що прямо контрастує з очікуваннями, які часто на неї покладають регулятори, аудитори або наглядові ради.

3. «Компроміс: кількісний аналіз для рішень, матриця — для звітності»

Третій підхід намагається зняти протиріччя між позиціями, пропонуючи чітке розмежування ролей інструментів. Його суть полягає в тому, що:

• рішення мають ґрунтуватися на кількісному аналізі (розподіли, сценарії, симуляції);
• теплова карта може зберігатися як елемент звітності або візуального узагальнення.

Прихильники цього підходу наводять приклади використання гістограм збитків, аналізу чутливості, агрегованих портфельних розподілів, а також показників на кшталт середнього значення, медіани, квантилів і умовного середнього збитку в хвості розподілу (CVaR). На цьому тлі heatmap розглядається як вторинний артефакт — спосіб «перекласти» складні результати для аудиторії, яка очікує знайомого формату.

Цей підхід виглядає найбільш збалансованим, але водночас залишає відкритим питання: чи не консервує він застарілу практику, якщо теплова карта продовжує жити в управлінських документах поряд із кількісними моделями.

У сукупності позиції дискутантів демонструють не стільки методологічну незгоду, скільки різні відповіді на базове запитання: для чого саме існує ризик-менеджмент — для класифікації, комунікації чи підтримки рішень.

Мій погляд: проблема не в матрицях, а в очікуваннях від ризик-менеджменту

На мій погляд, ця дискусія цінна не тим, що дозволяє остаточно «поховати» теплові карти або, навпаки, реабілітувати їх у вдосконаленому вигляді. Її справжня цінність у тому, що вона дуже чітко показує: ми часто очікуємо від інструментів більше, ніж вони здатні дати за своєю природою.

Теплова карта ризиків — незалежно від того, 3×3 вона чи 5×5 — є інструментом грубої класифікації, а не аналізу. Вона дозволяє структурувати поле ризиків, зафіксувати різні сприйняття, виявити теми для обговорення. У цьому сенсі вона може бути корисною на ранніх етапах роботи з ризиками або як допоміжний комунікаційний артефакт. Проблема починається в той момент, коли від неї очікують підтримки управлінських рішень.

Саме тут, на мою думку, проходить ключова межа між різними моделями ризик-менеджменту. Якщо ризик-менеджмент розглядається як функція обліку, реєстрації та звітування, теплова карта цілком органічно вписується в цю логіку. Якщо ж ризик-менеджмент позиціонується як елемент системи управління, що має відповідати на запитання «що робити?» і «якими можуть бути наслідки?», можливості heatmap вичерпуються дуже швидко.

Важливо також чітко відокремлювати суб’єктивність як неминучий елемент управлінських суджень від псевдооб’єктивності, яку створює скоринг. Суб’єктивні оцінки впливу на стратегічні цілі або прийнятності ризику — це нормальна управлінська реальність. Ненормальною є ситуація, коли ці оцінки маскуються під точні числові значення і починають сприйматися як вимірювання, а не як судження.

У цьому сенсі критика формули «ймовірність × вплив» є цілком обґрунтованою. Така агрегація справді приховує розподіл можливих наслідків і не дозволяє працювати з хвостовими подіями, які зазвичай і є ключовими для фінансової стійкості, безперервності діяльності або репутації. Проте це не означає, що будь-який якісний підхід автоматично є «шкідливим». Шкідливим він стає тоді, коли використовується не за призначенням.

Окремо варто наголосити на практичному аспекті. Для багатьох організацій перехід до кількісного аналізу ризиків упирається не в методологію, а в готовність менеджменту приймати рішення в умовах невизначеності, представленої у вигляді діапазонів, сценаріїв і ймовірностей. Кількісні моделі не знімають відповідальність з керівництва — навпаки, вони роблять її більш явною. Саме тому інколи теплова карта залишається зручною: вона спрощує складну реальність до зрозумілих кольорів.

Водночас проблема полягає не в самому існуванні теплових карт у звітності чи презентаціях, а в тому, що вони надто легко починають виконувати роль оцінки ризику там, де насправді має відбуватися аналіз невизначеності та наслідків. У цей момент інструмент комунікації непомітно підміняє управлінське мислення.

З цієї точки зору компромісні підходи, де кількісний аналіз використовується для прийняття рішень, а теплова карта — для звітності, виглядають прагматично. Водночас вони несуть ризик консервації застарілих практик, якщо не супроводжуються чітким поясненням обмежень кожного інструменту. Без такого пояснення співіснування кількісних моделей і матриць не знімає проблеми, а лише маскує її. Без цього матриця продовжує жити власним життям і знову починає сприйматися як «оцінка ризику», а не як візуальний підсумок.

Підсумовуючи, можна сказати, що дискусія про 3×3 чи 5×5 є радше симптомом, ніж проблемою. Реальна проблема полягає в тому, що ризик-менеджмент досі часто намагаються звести до універсального інструменту, здатного одночасно і пояснювати, і аналізувати, і приймати рішення. У зрілій системі управління цього не відбувається: кожен інструмент має чітко окреслену роль, а межі його застосування є прозорими для всіх учасників процесу.

Висновок. Від кольорових матриць — до управлінських рішень

Дискусія про 3×3 чи 5×5 теплові карти насправді не є методологічною дрібницею. Вона щоразу повертається тому, що ризик-менеджмент у багатьох організаціях досі балансує між двома ролями: бути інструментом обліку або стати інструментом управління.

Теплові карти можуть залишатися корисними як спосіб первинної структуризації ризиків або як візуальний формат для комунікації. Проблема виникає тоді, коли їм приписують здатність підтримувати рішення, до яких вони не пристосовані за своєю природою. Якісний скоринг, навіть у «вдосконаленому» вигляді, не замінює аналіз невизначеності, діапазонів наслідків і крайніх сценаріїв.

Зрілість ризик-менеджменту проявляється не у відмові від окремих інструментів, а в чіткому розумінні меж їх застосування. Там, де стоїть питання управлінського вибору, інвестицій, стійкості або прийнятності ризику, кольори та бали мають поступатися місцем сценаріям, розподілам і прозорому обговоренню наслідків. Саме в цьому полягає перехід від формального ризик-менеджменту до ризик-менеджменту, що реально працює на рішення.

Сергій БАБИЧ