Є тексти, які читаєш як чергову аналітику — переглянув цифри, кивнув і пішов далі. А є ті, після яких залишається відчуття: це не просто про економіку, це про рішення, які ще навіть не прийняті, але вже визначають майбутнє.

Саме таке враження залишає публікація на сайті McKinsey  “Preparing for Ukraine’s reconstruction by reducing risk for private funding” — і, відверто кажучи, це один із тих матеріалів, які варто читати не лише економістам чи урядовцям, а й ризик-менеджерам. Стаття не просто описує масштаби майбутньої відбудови України. Вона фактично ставить центральне питання: чому при наявності глобального капіталу відбудова все одно може не відбутися в необхідних обсягах? І відповідь звучить доволі прямо — через ризики.

На перший погляд, це класичний матеріал про післявоєнну відбудову: масштаб руйнувань, потреба в інвестиціях, роль міжнародних партнерів. Але якщо читати уважно, стає зрозуміло: текст насправді не про гроші. Він про інше — про те, чому ці гроші можуть так і не прийти. І тут McKinsey формулює дуже незручну, але чесну тезу: наявність глобального капіталу сама по собі нічого не гарантує. Світ не живе в умовах дефіциту грошей. Він живе в умовах дефіциту прийнятного ризику.

Це важливий зсув оптики. Бо в українському публічному дискурсі відбудова часто виглядає як питання ресурсів: скільки потрібно, хто дасть, у якій формі. Але з точки зору інвестора питання звучить інакше: за яких умов ці гроші взагалі можуть працювати. І відповідь тут значно жорсткіша. Навіть у сценарії припинення війни Україна залишатиметься середовищем із підвищеною невизначеністю. Мова не лише про фізичні ризики — хоча вони очевидні. Йдеться про комбінацію факторів: макроекономічну нестабільність, валютні коливання, політичну динаміку, регуляторну змінність. У сукупності вони формують те, що інвестор називає просто — ризик країни. І саме цей ризик стає головною змінною всієї моделі відбудови.

У тексті це не подається як драматичний висновок — швидше як вихідна передумова. Але якщо перекласти це на мову практики, ситуація виглядає доволі прямо:
капітал не уникає України як такої — він уникає невизначеності, яку не можна прорахувати. Це принципово інша розмова. Бо тоді питання вже не в тому, як «залучити інвесторів», а в тому, як змінити саму структуру ризику так, щоб інвестування стало раціональним рішенням, а не політичним жестом. І саме в цей момент тема відбудови перестає бути виключно економічною. Вона стає, по суті, великомасштабним кейсом з управління ризиками.

Масштаб задачі: $800 млрд, які вводять в оману

Коли в тексті з’являється цифра близько $800 млрд, перша реакція — це спроба осмислити масштаб. McKinsey, посилаючись на оцінки Світового банку, говорить про обсяг інвестицій, необхідних для відбудови України протягом десяти років . Це величина, співставна з кількома річними ВВП країни, і сама по собі вона вже задає рівень складності. Але проблема в тому, що такі цифри дуже легко спрощують реальність. Вони створюють ілюзію, що питання полягає лише в акумулюванні потрібного обсягу ресурсів, ніби це великий, але все ж лінійний фінансовий розрив, який можна «закрити».

Насправді ж ця цифра нічого не говорить про головне — про те, як саме ці гроші можуть бути інвестовані. І саме тут McKinsey робить важливий акцент: відбудова — це не просто відновлення зруйнованого, а створення нової економіки. Це означає, що йдеться не про класичні бюджетні витрати чи донорську допомогу, а про інвестиції, які мають генерувати віддачу. Іншими словами, більша частина цих $800 млрд — це не «витрати», а «ставки» на майбутню економіку країни.

Особливо показовим є розподіл цієї суми в часі. Приблизно $360 млрд припадає на перші п’ять років після завершення війни. І це не просто арифметика — це сигнал про те, що відбудова має дуже коротке вікно інтенсивності. Саме в цей період потрібно не лише відновити інфраструктуру, а й створити базову довіру: інвесторів, бізнесу, людського капіталу. Якщо цього не відбудеться швидко, країна ризикує потрапити в затяжну фазу стагнації, навіть за наявності формальних ресурсів.

Але тут виникає ключова напруга. Щоб інвестувати такі обсяги в короткий період, потрібен масштабний притік приватного капіталу. Державні бюджети і донорські програми фізично не здатні закрити таку потребу — і McKinsey це прямо визнає. Відповідно, логіка відбудови автоматично стає логікою інвестиційного ринку. І саме тут цифра $800 млрд починає «ламатися», тому що вона не враховує головного обмеження — готовності приватного капіталу входити в цей ризиковий профіль.

Інакше кажучи, ці $800 млрд існують лише як потенціал. Вони не є «забезпеченими» грошима і навіть не є обіцянками. Це скоріше індикатор масштабу задачі, який має сенс тільки разом із питанням: за яких умов ці інвестиції стають можливими. Без відповіді на це питання сама цифра може бути навіть шкідливою — вона створює хибне відчуття, що проблема полягає у мобілізації ресурсів, тоді як насправді вона полягає у зміні ризикового середовища.

Ще один важливий нюанс полягає в тому, що ці інвестиції не є однорідними. Частина з них — це соціальна інфраструктура, розмінування, екологічні проєкти, які не генерують прямого грошового потоку. Інша частина — це комерційні проєкти, які мають бути профінансовані через борг або власний капітал і відповідно мають відповідати вимогам прибутковості. І саме для цієї другої частини питання ризику стає критичним, тому що саме вона визначає, чи відбудова стане ринковим процесом, чи залишиться залежною від донорської підтримки.

У підсумку, цифра $800 млрд — це не стільки про гроші, скільки про структуру майбутніх рішень. Вона показує масштаб виклику, але не дає відповіді, як його подолати. І саме тому наступний логічний крок у статті — це перехід від обсягів до механіки: що саме має бути змінено, щоб ці інвестиції стали реальністю, а не залишилися на рівні оцінок.

Дві опори відбудови: проєкти і фінансування, між якими виникає ризик

Після цифр McKinsey дуже швидко переходить до рамки, яка насправді є ключем до всього тексту. Вона звучить просто: успішна відбудова тримається на двох опорах — наявності проєктів, здатних отримати фінансування, і доступу до самого фінансування на прийнятних умовах. На перший погляд, це виглядає як банальна істина. Але якщо придивитися, саме між цими двома елементами і виникає той самий «розрив», який ми зазвичай недооцінюємо.

Проблема в тому, що ці дві опори не існують незалежно одна від одної. Проєкт не є інвестиційно придатний проєкт («bankable») сам по собі — він стає таким лише в контексті певного рівня ризику і вартості капіталу. І навпаки: доступ до фінансування визначається не лише ліквідністю на ринку, а тим, наскільки проєкти відповідають очікуванням інвесторів з точки зору структури, прозорості та керованості ризиків. Це означає, що ми маємо справу не з двома задачами, а з однією складною системою взаємозалежностей.

McKinsey прямо вказує, що підготовка проєктів є окремим вузьким місцем. Йдеться не лише про технічну документацію, а про більш глибокі речі: governance, фінансову модель, здатність генерувати стабільний cash flow, відповідність вимогам кредиторів. Фактично мова йде про те, що проєкт має бути «перекладений» на мову інвестора. І це вже не інженерна чи політична задача — це задача структуризації ризику.

З іншого боку, навіть ідеально підготовлений проєкт не гарантує фінансування, якщо вартість капіталу робить його економічно нежиттєздатним. І тут ми виходимо на другу частину рівняння — доступність фінансування. McKinsey використовує термін фінансування за прийнятною вартістю (affordable funding), і це дуже точне формулювання. Бо питання не в тому, чи можна отримати гроші взагалі. Питання в тому, за якою ціною.

І саме тут починається найцікавіше. У середовищі з високим ризиком вартість капіталу автоматично зростає. Це означає, що навіть проєкти з потенційно позитивною економікою можуть «випадати» з інвестиційного поля, просто тому що їхня дохідність не перекриває премію за ризик. У результаті виникає парадоксальна ситуація: проєкти існують, гроші в глобальній системі є, але між ними не виникає угоди.

Цей розрив і є тим місцем, де ризик-менеджмент перестає бути функцією контролю і стає елементом інвестиційної архітектури. Бо завдання вже не в тому, щоб описати ризики чи відзвітувати про них. Завдання — зробити так, щоб ці ризики були структуровані, розподілені і частково перенесені таким чином, щоб проєкт залишався привабливим для капіталу.

У цьому контексті дуже показовим є акцент McKinsey на паралельності дій. Недостатньо працювати лише з проєктами або лише з фінансуванням. Якщо покращувати лише якість проєктів, але не змінювати ризиковий профіль країни, вони все одно залишаться «надто дорогими» для інвестора. Якщо ж фокусуватися лише на доступі до фінансування без якісного портфеля проєктів, капітал просто не матиме куди заходити.

Таким чином, відбудова України в інтерпретації McKinsey — це не лінійний процес «створили проєкт → знайшли гроші». Це синхронізація двох потоків: формування інвестиційно придатних проєктів і зниження вартості ризику до рівня, на якому ці проєкти стають фінансованими. І саме ця синхронізація визначає, чи перетворяться оцінки на реальні інвестиції.

Чому внутрішніх ресурсів недостатньо: межі фінансової системи

Після того як McKinsey окреслює загальну логіку «проєкти + фінансування», наступний крок виглядає майже неминучим: а за рахунок чого взагалі це фінансування може виникнути. І тут відповідь дається досить прямо — внутрішніх ресурсів України буде недостатньо, щоб закрити потреби відбудови. Важливо, що це не політичне судження і не песимізм, а скоріше твереза оцінка обмежень фінансової системи в післявоєнних умовах.

Починається все з держави. Після війни бюджет об’єктивно буде перебувати під тиском: витрати на оборону, соціальну підтримку, відновлення базової інфраструктури. Навіть за умов міжнародної допомоги можливості прямого бюджетного фінансування залишатимуться обмеженими. Це означає, що держава не може виступити основним інвестором у класичному розумінні — її роль швидше буде полягати у співфінансуванні та створенні умов для залучення інших джерел.

Далі — внутрішній приватний сектор. Формально він є, але його фінансова спроможність після кількох років війни буде обмеженою. Власний капітал компаній, резерви, доступ до довгострокового фінансування — усе це або скорочено, або перебуває в стані високої обережності. Це означає, що внутрішній бізнес не може виступити драйвером інвестицій такого масштабу, навіть якщо є бажання відновлюватися і зростати.

Окремий пласт — банківська система. McKinsey звертає увагу на структурне обмеження: низьке співвідношення кредитів до ВВП і загалом обмежена глибина кредитного ринку . Це критичний момент, який часто випадає з публічної дискусії. Бо питання не лише в тому, чи є ліквідність у банках. Питання в тому, чи здатна банківська система масштабно трансформувати цю ліквідність у довгострокові кредити для інвестиційних проєктів. І відповідь тут поки що скоріше негативна.

До цього додається ще один фактор — регуляторні обмеження. Навіть якщо банки готові кредитувати, вимоги до капіталу, ліквідності автоматично стримують агресивне розширення кредитування, особливо в середовищі з підвищеним ризиком. У результаті система, яка в нормальних умовах могла б підтримати економічне зростання, у післявоєнний період працює значно обережніше.

У підсумку формується досить чітка картина: внутрішні джерела можуть покрити лише частину потреб, і ця частина обмежена не бажанням, а структурою економіки. Саме тому McKinsey робить наступний логічний крок — вказує на ключову роль міжнародного боргового фінансування. За їх оцінками, лише в перші п’ять років розрив, який має бути закритий за рахунок зовнішнього боргу, становить приблизно $120–140 млрд .

І тут знову з’являється той самий мотив, який проходить через увесь текст: проблема не лише в обсязі цього фінансування, а в умовах, на яких воно може бути залучене. Бо зовнішній борг — це не абстрактний ресурс. Це завжди функція довіри, ризику і вартості. І якщо ці параметри не збігаються, навіть глобальний ринок капіталу не вирішує проблему.

Таким чином, ми виходимо на дуже практичний висновок: модель відбудови України за визначенням є залежною від зовнішнього фінансування. Але ця залежність сама по собі створює новий рівень ризику — ризику вартості капіталу, який у наступному розділі стає центральним елементом всієї конструкції.

Ключовий бар’єр: премія за ризик, яка «ламає» економіку проєктів

До цього моменту текст McKinsey виглядає як послідовна логіка: великий масштаб, обмежені внутрішні ресурси, необхідність зовнішнього фінансування. Але саме тут з’являється момент, який змінює всю картину. Бо навіть якщо припустити, що ці $120–140 млрд зовнішнього боргу теоретично можуть бути залучені, це ще нічого не означає. Питання не в тому, чи доступні гроші, а в тому, за якою ціною вони приходять.

McKinsey прямо вказує, що післявоєнна Україна тривалий час залишатиметься юрисдикцією з підвищеним суверенним ризиком . І це не тимчасове відхилення, а нова реальність, яка впливає на всі фінансові рішення. Рейтинг країни, очікування інвесторів, сприйняття макроекономічної стабільності — усе це формує базову ставку, від якої починається будь-яке фінансування. І ця ставка вже на старті буде вищою, ніж у «нормальних» економіках.

Але суверенний ризик — це лише частина рівняння. До нього додаються валютні ризики: можливість девальвації, обмеження конвертації, ризики трансферу капіталу. Далі — політична невизначеність, яка включає зміну правил гри, регуляторні рішення, податкову політику. І окремо — те, що McKinsey виділяє як специфічні фактори: ризик фізичного знищення активів, переривання операцій, нестабільність інфраструктури . У сукупності ці драйвери формують те, що інвестор бачить як комплексний ризиковий профіль країни.

На рівні фінансової моделі це трансформується в дуже конкретну річ — премію за ризик. Сукупний вплив цих факторів може додавати до вартості капіталу значні відсоткові пункти, особливо через країновий ризик (country risk) і специфічні проєктні ризики. І саме ця премія є тим елементом, який найчастіше недооцінюють у публічних дискусіях.

Бо що відбувається далі? Інвестор дивиться не на абсолютну дохідність проєкту, а на співвідношення «ризик — дохідність». Якщо очікувана дохідність не перекриває премію за ризик, інвестиція просто не відбувається. І це абсолютно раціональна поведінка. У результаті навіть економічно «здорові» проєкти можуть виявитися нефінансованими, не тому що вони погані, а тому що вони не витримують конкуренції за капітал.

Саме тут виникає ключовий парадокс, який McKinsey фактично підводить, хоча прямо його не формулює: капітал є, проєкти є, але угоди не відбуваються.

Це і є той момент, де класична логіка «залучення інвестицій» перестає працювати. Бо проблема вже не в пошуку інвестора і не в підготовці проєкту. Проблема в самій структурі ризику, яка робить більшість проєктів економічно неприйнятними для фінансування.

І якщо перекласти це на мову ризик-менеджменту, ми виходимо на дуже практичний висновок: головним обмеженням відбудови стає не доступ до капіталу як такого, а вартість цього капіталу, яка визначається ризиком. Це означає, що будь-яка стратегія відновлення, яка не працює з цією змінною, приречена залишатися на рівні декларацій.

Саме тому наступний логічний крок у статті — це перехід до механізмів зниження ризику (derisking). Не як модного слова, а як єдиного інструменту, який дозволяє змінити економіку проєктів, не змінюючи їх суті.

Derisking як механізм, який «вмикає» інвестиції

Після того як стає зрозуміло, що проблема не в обсязі грошей, а в їх вартості, наступний крок виглядає майже неминучим. Якщо ризик робить фінансування занадто дорогим, значить, потрібно працювати не з грошима, а з ризиком. Саме тут у тексті з’являється поняття механізм зниження ризику (derisking) — і важливо, що McKinsey використовує його не як загальну ідею, а як цілком прикладний інструментарій .

Йдеться не про те, щоб «зменшити ризики» в абстрактному сенсі. Йдеться про їх перерозподіл, покриття або часткове перенесення таким чином, щоб змінити сприйняття інвестора. Тобто фактично ми говоримо про трансформація профілю «ризик–дохідність» (risk-return) проєкту без зміни його базової економіки. І це дуже важливий момент: derisking не створює нову дохідність, він змінює те, як ця дохідність співвідноситься з ризиком.

McKinsey описує досить широкий набір інструментів, які вже частково застосовуються або можуть бути масштабовані. Серед них — гарантії (зокрема портфельні гарантії та гарантії першого збитку (first-loss), страхування політичних і воєнних ризиків, покриття валютних ризиків, експортно-кредитні гарантії, а також різні форми забезпечення і сек’юритизації . На перший погляд це виглядає як набір фінансових технік, але якщо подивитися глибше, всі вони вирішують одну задачу — змінюють розподіл ризику між учасниками.

Особливо показовим є акцент на гарантіях першого збитку (first-loss механіках). Суть тут проста: хтось бере на себе перший рівень збитків, щоб інші учасники могли інвестувати з меншим ризиком. Це класичний приклад того, як обмежений публічний або донорський ресурс використовується не для фінансування проєктів як таких, а для того, щоб «розблокувати» значно більший обсяг приватного капіталу.

І саме тут з’являється один із найсильніших практичних висновків статті. За оцінками McKinsey, правильна конфігурація інструментів derisking може знизити вартість боргового фінансування до 6 процентних пунктів . Якщо перекласти це на мову проєктів, це означає, що частина інвестицій, які сьогодні виглядають економічно неможливими, стають цілком фінансованими без зміни їх операційної моделі.

Тут важливо не перебільшити, але й не недооцінити ефект. Ми не говоримо про те, що derisking «вирішує всі проблеми». Ми говоримо про те, що він змінює точку прийняття рішення. Інвестор, який раніше бачив неприйнятний рівень ризику, починає бачити прийнятний. І саме в цей момент відбувається найважливіше — з’являється угода.

Ще один важливий аспект, який McKinsey підкреслює через аналітику  — це мультиплікаційний ефект таких інструментів. Наприклад, гарантії, профінансовані міжнародними фінансовими інституціями, можуть створювати мультиплікатор на рівні 3.5–5× . Тобто кожен долар, спрямований на покриття ризику, може залучити кілька доларів приватного фінансування. І це кардинально змінює логіку використання обмежених донорських ресурсів.

Фактично ми виходимо на дуже важливий зсув: від прямого фінансування до фінансування через ризик. Замість того щоб «давати гроші в проєкт», система починає «забезпечувати умови», за яких гроші заходять самі. І це вже зовсім інший рівень ефективності.

У цьому контексті відбудова України починає виглядати не як класична інвестиційна програма, а як велика система дизайну ризику. Де ключове питання звучить не «де взяти гроші», а «хто і як готовий взяти на себе ризик, щоб ці гроші почали працювати».

Де система не працює: вузькі місця існуючої моделі derisking

Після досить переконливої логіки про derisking як ключ до залучення капіталу, McKinsey робить важливий і, я б сказав, дуже чесний крок — показує, що на практиці ця система поки що працює значно слабше, ніж могла б. І це критичний момент, бо без нього весь попередній аналіз виглядав би як теоретично правильна, але відірвана від реальності конструкція.

Перше, на що звертається увага, — це історичний фокус інструментів derisking на малому та середньому бізнесі. Це логічно з точки зору політики розвитку: SME — це робочі місця, економічна активність, швидкий ефект. Але якщо подивитися на завдання відбудови, стає очевидно, що цей фокус не відповідає масштабу. Великі інфраструктурні та індустріальні проєкти, які формують основу економіки, потребують зовсім інших обсягів і механік фінансування. І саме тут виникає розрив: інструменти формально є, але вони не «заточені» під ті проєкти, які мають найбільший вплив.

Друге вузьке місце — це обмеження доступу. McKinsey прямо вказує на складні вимоги до структури власності, відповідності ESG стандартам, комплаєнсу . Самі по собі ці вимоги є виправданими, але в умовах відбудови вони створюють додатковий бар’єр. У результаті частина потенційно життєздатних проєктів просто не проходить «фільтр доступу» до фінансування. І тут виникає цікава дилема: система, яка має знижувати ризики, водночас обмежує кількість проєктів, які можуть цим зниженням скористатися.

Третій аспект — це швидкість. Процеси due diligence, погодження, структуризації угод у випадку складних інструментів займають значний час . У стабільному середовищі це нормально — час компенсується якістю аналізу. Але в умовах відбудови, де критичним є темп, така повільність стає фактором ризику сама по собі. Вікно можливостей може просто закритися раніше, ніж система встигне розгорнути фінансування.

Окремо варто звернути увагу на ще одну, менш очевидну, але дуже важливу проблему — структуру самих інструментів. Значна частина існуючих механізмів фактично надає фінансування (у вигляді кредитів), а не перерозподіляє ризик . І це принципова різниця. Бо якщо ризик залишається на інвесторі, навіть пільгове фінансування не змінює його рішення радикально. Натомість саме інструменти розподілу ризику (risk-sharing) здатні змінити поведінку ринку. У результаті формується ситуація, яку можна описати досить просто: система ніби існує, але не масштабується. Вона працює, але не на тому рівні, який потрібен для відбудови. І це не питання відсутності інструментів — це питання їх конфігурації, доступності та швидкості застосування.

McKinsey також звертає увагу на обмеженість капіталу, який спрямовується саме на зниження ризику, а не на фінансування. І це знову повертає нас до ключової ідеї: донорські ресурси мають працювати як каталізатор, а не як основне джерело грошей. Якщо цей принцип не реалізований, мультиплікаційний ефект не виникає, і система втрачає свою ефективність.

У цьому контексті особливо цікавим є зауваження про роль приватного first-loss капіталу. McKinsey оцінює, що його потенційний обсяг у перші роки може бути відносно невеликим (порядку кількох мільярдів доларів), але саме він здатен запустити значно більші потоки фінансування . Це ще раз підкреслює, що мова йде не про масштаб ресурсів, а про їх точку застосування.

Таким чином, головний висновок цього блоку виглядає доволі жорстко: наявність derisking інструментів сама по собі нічого не гарантує. Вирішальним є те, наскільки вони відповідають реальним потребам відбудови, наскільки швидко працюють і наскільки ефективно змінюють розподіл ризику.

І саме це підводить до наступного рівня — система управління (governance). Бо коли система стає складною, багаторівневою і багатосторонньою, питання координації починає визначати її ефективність не менше, ніж самі фінансові інструменти.

Governance: між контролем і швидкістю

Після аналізу інструментів McKinsey логічно переходить до питання, яке на практиці часто виявляється вирішальним — як усім цим управляти. Бо якщо derisking — це про інструменти, то система управління (governance) — це про те, чи здатна система ними користуватися. І тут мова вже не про окремі проєкти чи фінансові рішення, а про координацію великої кількості гравців: держави, міжнародних фінансових інституцій, донорів, банків, приватних інвесторів .

McKinsey одразу задає правильний масштаб проблеми: мова йде не просто про управління портфелем проєктів, а про управління архітектурою ризику і капіталу на рівні всієї країни. І саме тому governance не є «допоміжною функцією» — він стає одним із ключових факторів успіху або провалу відбудови. Якщо інструменти працюють повільно, неузгоджено або суперечать один одному, жоден обсяг фінансування не дасть очікуваного ефекту.

У статті розглядаються дві базові моделі. Перша — централізована. Йдеться про створення єдиного координаційного органу, який визначає пріоритети, розподіляє ресурси і забезпечує узгодженість рішень. Такий підхід дозволяє уникнути дублювання, забезпечити стратегічну логіку розподілу коштів і встановити єдині стандарти оцінки та звітності . З точки зору ризик-менеджменту це виглядає як спроба знизити системний ризик через контроль і уніфікацію. Але разом із цим виникає інша сторона. Централізована модель за визначенням є більш повільною і менш гнучкою. Вона потребує часу на створення, погодження процедур, формалізацію процесів. І що важливіше — вона складніше адаптується до специфіки окремих проєктів. У середовищі, де ризики різні за своєю природою і динамікою, така негнучкість може стати обмеженням.

Альтернативою є децентралізований підхід. У цій моделі міжнародні фінансові інституції та банки діють більш автономно, координуючи свої дії з державою, але зберігаючи високу швидкість і гнучкість . Це дозволяє швидше запускати проєкти, адаптувати інструменти під конкретні ризики і працювати ближче до ринку. Фактично це модель, у якій система більше покладається на конкуренцію і експертизу окремих гравців. Але й тут є зворотний бік. Відсутність жорсткої централізації ускладнює стратегічне управління. Зростає ризик дублювання фінансування, неузгодженості пріоритетів, появи паралельних ініціатив. І з точки зору держави це означає менший контроль над тим, куди саме спрямовуються ресурси і як вони впливають на економічну структуру.

У результаті ми отримуємо класичну дилему: контроль проти гнучкості. І важливо, що McKinsey не дає однозначної відповіді, яка модель є «правильною». Натомість підкреслюється необхідність балансу — такого дизайну governance, який дозволяє одночасно забезпечити стратегічну узгодженість і не втратити швидкість реалізації .

Ще один важливий акцент — це необхідність жорсткої координації між усіма учасниками. У системі, де одночасно працюють донори, банки, міжнародні організації і держава, відсутність такої координації сама по собі стає ризиком. І це вже не фінансовий, а операційний і навіть стратегічний ризик, який може звести нанівець ефект від derisking інструментів.

Таким чином, governance у контексті відбудови — це не про структуру управління як таку. Це про здатність системи діяти як єдине ціле в умовах високої невизначеності. І саме тут багато що залежить не лише від формальних моделей, а від якості взаємодії між інституціями. І це підводить до ще одного критичного аспекту — часу. Бо навіть найкраща модель governance не має сенсу, якщо вона не встигає реалізуватися в той момент, коли вона найбільше потрібна.

Вікно можливостей: час як фактор ризику

Після аналізу інструментів і governance у тексті з’являється ще одна змінна, яка не менш важлива, ніж ризик чи капітал. Це час. І McKinsey формулює це доволі прямо: післявоєнні періоди зазвичай створюють короткі, але вирішальні «вікна можливостей» для мобілізації приватного капіталу. Це означає, що відбудова — це не лише про те, що робити, а й про те, коли саме це робити.

Цей акцент дуже легко недооцінити. У публічному просторі часто існує неявне припущення: спочатку завершується війна, потім починається відбудова. Але McKinsey фактично руйнує цю логіку. Якщо чекати «ідеального моменту», коли ризики зменшаться самі собою, можна втратити той період, коли інвестори ще готові заходити в нову історію з очікуванням зростання.

Логіка тут доволі проста, але жорстка. Після завершення конфлікту з’являється короткий період, коли поєднуються кілька факторів: політична увага, готовність донорів підтримувати країну, інтерес приватного капіталу до нових можливостей. Але ця комбінація не є стабільною. Якщо система не готова до цього моменту, інтерес поступово знижується, а ризики починають знову домінувати в оцінках інвесторів.

Саме тому McKinsey підкреслює необхідність дій «заздалегідь». Йдеться не про окремі підготовчі заходи, а про повноцінну підготовку інфраструктури відбудови: формування портфелю проєктів, налаштування інструментів derisking, визначення governance моделі, координацію з міжнародними партнерами . Інакше кажучи, система має бути готовою до запуску ще до того, як з’явиться формальний «старт».

Це дуже нетиповий підхід для державних процесів, які зазвичай працюють реактивно. Але в даному випадку реактивність стає ризиком. Бо затримка між «можна інвестувати» і «ми готові приймати інвестиції» може коштувати роки відновлення. І це не перебільшення — це прямий наслідок втрати темпу.

Ще один важливий аспект — це поступовий перехід від донорської моделі до ринкової. McKinsey прямо вказує, що з часом структурні реформи і стабілізація середовища мають знижувати премію за ризик і зменшувати залежність від гарантій . Але цей перехід можливий лише в тому випадку, якщо початковий етап буде реалізований швидко і ефективно. Якщо ж старт затягується, країна ризикує надовго залишитися в моделі, де інвестиції можливі лише за підтримки донорів. У цьому сенсі час стає таким самим фактором ризику, як і макроекономічна нестабільність чи політична невизначеність. Його не можна «застрахувати» або «передати іншій стороні». Його можна лише врахувати в дизайні всієї системи.

І саме тут замикається вся логіка статті. Від масштабу інвестицій ми приходимо до структури ризику, від інструментів — до governance, а від governance — до часу як критичного обмеження. І це доволі точна і, чесно кажучи, непроста картина: відбудова України — це не лише питання ресурсів чи політичної волі. Це питання того, наскільки швидко і системно країна та її партнери зможуть перетворити невизначеність у керований процес.

Висновок: відбудова як мегапроєкт управління ризиками

Якщо зібрати всі ці елементи разом, стає очевидно, що McKinsey описує відбудову України не як фінансову чи інфраструктурну задачу, а як складну систему управління ризиками. І це, мабуть, найважливіший висновок для професійної аудиторії.

Бо в цій логіці ризик-менеджмент виходить далеко за межі звичних функцій. Йдеться вже не про ідентифікацію ризиків, не про їх моніторинг і навіть не про класичний контроль. Йдеться про проєктування самої інвестиційної моделі: хто бере на себе ризик, як він розподіляється, як впливає на вартість капіталу і, зрештою, на рішення інвестора.

Фактично ми бачимо чистий приклад RM2 — коли ризик-менеджмент інтегрований у процес прийняття рішень, а не існує паралельно до нього. І саме на цьому рівні він починає впливати на результат: не через звіти, а через зміну умов, за яких приймаються інвестиційні рішення.

І тут є дуже практичний висновок. Якщо система не навчиться працювати з ризиком як із конструктивною змінною — через derisking, governance і швидкість реалізації — то навіть наявність фінансування не гарантує результату. Капітал залишатиметься обережним, проєкти — відкладеними, а відновлення — повільним.

Якщо ж ця логіка буде реалізована, виникає інший сценарій. Донорські ресурси починають працювати як каталізатор, приватний капітал входить у систему, а економіка поступово переходить від моделі підтримки до моделі зростання.

І в цьому сенсі роль ризик-менеджменту стає не просто важливою — вона стає визначальною.

Матеріал підготовлено на основі публікації на сайті McKinsey “Preparing for Ukraine’s reconstruction by reducing risk for private funding” (2026).

Докладніше за посиланням

Сергій БАБИЧ