Цикл: Практика ризик-менеджменту

У компаніях рідко виникає проблема відсутності KRI. Як правило, показники визначені, порогові значення встановлені, звітність формується регулярно, а дашборди дають повну картину поточного стану ризиків. З формальної точки зору система працює.

Проблема виникає в іншому місці — там, де показник змінюється, але рішення залишається незмінним. KRI фіксує відхилення, сигнал потрапляє у звіт, обговорюється на комітеті, але не трансформується у конкретну управлінську дію. У результаті ризик-менеджмент починає виконувати функцію спостереження, а не управління.

У цій статті ми розглянемо, як KRI працюють у реальних ситуаціях — не як набір показників, а як механізм прийняття рішень. На прикладі ліквідності, резервів, збитковості та перестрахування буде показано, що саме відбувається в точці, де показник перестає бути цифрою у звіті і стає тригером зміни поведінки компанії.

Кейс 1. Ліквідність: коли показник ще “в нормі”, але рішення вже потрібне

У більшості компаній для контролю ризику ліквідності використовується показник покриття короткострокових зобов’язань ліквідними активами. Це один із базових KRI: він зрозумілий, прозорий у розрахунку і безпосередньо пов’язаний із платоспроможністю.  Компанія для цього KRI встановила порогове значення на рівні 1,2, що відповідало внутрішньому підходу до контролю ліквідності та забезпечувало мінімальний буфер понад короткострокові зобов’язання.

У стабільній ситуації цей показник, як правило, знаходиться вище нормативу — наприклад, у діапазоні 1,25–1,35 — і не викликає занепокоєння. Саме так він і виглядає у звітності: як підтвердження того, що ризик ліквідності знаходиться під контролем і не потребує додаткової уваги з боку менеджменту.

Ситуація змінюється тоді, коли показник починає знижуватися. У розглянутому кейсі він поступово зменшився з 1,30 до 1,21 протягом кількох місяців. Формально це ще не є порушенням нормативу НБУ, але фактично означає, що запас ліквідності наближається до мінімально допустимого рівня.

Саме в цій точці KRI перестає бути просто показником і починає виконувати свою ключову функцію — сигналізувати про зміну траєкторії ризику. Ключове питання полягає вже не в тому, чи порушено норматив, а в тому, що означає така динаміка для ліквідності компанії у найближчому майбутньому.

Детальний аналіз показав, що зниження показника не є випадковим. Воно було зумовлене одночасним впливом кількох факторів: зростанням обсягів страхових виплат, уповільненням надходження премій та зміною структури активів у бік менш ліквідних інструментів. У сукупності це означало, що компанія вже перебуває на траєкторії погіршення ліквідності, навіть якщо формально норматив ще не порушений.

У цей момент виникає управлінська дилема. Перший варіант — не вживати жодних дій, оскільки формальні вимоги виконуються, і продовжувати спостерігати за динамікою показника. Другий варіант — інтерпретувати зміну KRI як ранній сигнал і діяти до того, як ситуація перейде у зону порушення нормативу.

У цьому кейсі було обрано другий підхід. При цьому рішення не обмежилося загальним формулюванням про “перегляд структури активів”, а було трансформоване у конкретні управлінські дії. Компанія частково обмежила розміщення коштів у довгострокові інструменти, прискорено роботу з дебіторською заборгованістю та переглянуто графік окремих виплат. Паралельно CRO підготовав сценарій швидкої реалізації частини активів на випадок подальшого погіршення ситуації.

У результаті цих дій показник ліквідності стабілізувався і повернувся до рівня близько 1,25 без необхідності застосування екстрених заходів. Однак ключовий результат полягає не у відновленні значення показника, а в тому, що KRI був використаний як тригер управлінського рішення, а не як індикатор вже реалізованої проблеми.

Саме в цьому і проявляється його практична цінність у системі ризик-менеджменту.

Кейс 2. Резерви: коли показник ще “допустимий”, але рішення вже неминуче

Для контролю достатності технічних резервів у компанії використовувався внутрішній KRI, який відображав співвідношення фактичного рівня резервів до розрахункової потреби з урахуванням актуалізованих припущень щодо збитковості.   У стабільній ситуації його значення знаходилося на рівні 1,05–1,10, що означало наявність певного запасу і не викликало занепокоєння. Саме так цей показник і сприймався менеджментом — як підтвердження того, що резерви сформовані адекватно і не потребують перегляду.

Ситуація почала змінюватися поступово. У процесі аналізу збитковості компанія зафіксувала зростання середнього збитку, яке ще не повністю відобразилося у фактичних виплатах, але вже проявлялося у нових врегулюваннях. Це означало, що історичні припущення, на яких базувався розрахунок резервів, перестали відповідати поточній економіці збитку. У результаті KRI почав знижуватися і досяг рівня 1,02. Формально це все ще означало достатність резервів і відповідність нормативним вимогам, а з точки зору звітності ситуація залишалася контрольованою.

Ключовий момент виникає саме в цій точці. Питання полягає не в тому, чи порушено норматив, а в тому, що означає така динаміка для майбутнього стану резервів. Додатковий аналіз показав, що за збереження поточних тенденцій показник у найближчі місяці міг знизитися нижче 1,0, що фактично означало б дефіцит резервів. При цьому важливо, що цей дефіцит не виник би раптово — він уже формувався в поточному портфелі, просто ще не був відображений у звітності.

Таким чином, KRI показував не стільки поточний стан, скільки напрямок руху. Саме це і є його ключова функція: не фіксувати факт проблеми, а сигналізувати про її формування. У цей момент виникає управлінська дилема — чекати фактичного погіршення показника або діяти на випередження, приймаючи рішення, яке ще не підтримується поточними фінансовими результатами.

Компанія обрала другий підхід. При цьому рішення не зводилося до механічного доформування резервів. Воно включало перегляд актуарних припущень, уточнення параметрів збитковості для окремих сегментів портфеля та часткову корекцію тарифної політики для нових договорів. Таким чином, KRI став основою не одного рішення, а комплексу взаємопов’язаних дій, спрямованих на стабілізацію ризику.

У результаті компанія доформувала резерви у обсязі, який на момент прийняття рішення міг виглядати передчасним з точки зору фінансового результату. Однак саме це дозволило уникнути ситуації, коли дефіцит резервів став би очевидним постфактум і вимагав би значно більш різких управлінських дій. Після внесених змін показник KRI повернувся до рівня близько 1,07, що відображало відновлення запасу міцності.

Ключовий висновок цього кейсу полягає в тому, що KRI був використаний як тригер управлінського рішення, а не як індикатор уже реалізованої проблеми. Він дозволив змінити дії компанії до того, як ризик матеріалізувався у фінансових показниках, і саме тому став інструментом управління, а не просто елементом звітності.

Кейс 3. Збитковість: коли відхилення вже є, але рішення ще неочевидне

Для контролю ризику андеррайтингу в компанії використовувався KRI, пов’язаний із поточним рівнем збитковості портфеля, розрахованим за касовим методом (відношення виплат до премій у поточному періоді). При цьому як орієнтир для оцінки економіки продукту використовувався плановий рівень loss ratio, закладений у тарифну модель і фінансовий план. У нормальній ситуації відхилення в межах кількох відсоткових пунктів вважалися допустимими і не вимагали негайної реакції, оскільки могли пояснюватися сезонністю або випадковими коливаннями.

У певний момент поточна збитковість почала перевищувати рівні, які були узгоджені з плановою економікою портфеля. Якщо орієнтир становив, наприклад, 55%, то фактичні значення протягом кількох місяців трималися на рівні 60–62%. Сам по собі цей факт ще не виглядав критичним: нормативи не порушувалися, фінансовий результат залишався позитивним, а зростання портфеля частково компенсувало погіршення показника.

Саме в таких ситуаціях KRI часто сприймається як “сигнал до спостереження”, а не до дії. Аргументація виглядає логічно: відхилення є, але воно не критичне; ситуація може стабілізуватися сама; різкі рішення можуть негативно вплинути на продажі. У результаті показник фіксується у звітності, обговорюється на комітетах, але не трансформується в управлінське рішення.

У розглянутому кейсі компанія обрала інший підхід. Динаміка KRI була інтерпретована не як тимчасове відхилення, а як сигнал про зміну економіки портфеля. Додатковий аналіз показав, що зростання збитковості має структурний характер: збільшується середній розмір збитку, змінюється поведінка клієнтів, а окремі сегменти портфеля демонструють стабільно гірші результати.

Це означало, що за збереження поточної тарифної та андеррайтингової політики відхилення буде не зникати, а накопичуватися. Іншими словами, компанія вже рухалася в бік погіршення результату, навіть якщо це ще не виглядало критично у звітності.

У цій точці знову виникає управлінська дилема. Перший варіант — продовжувати спостереження і очікувати, чи повернеться показник до планового рівня. Другий — визнати, що KRI відображає нову реальність, і перейти до дій, навіть якщо це означає короткострокові втрати для бізнесу.

Було обрано другий підхід. Рішення не обмежилося загальним підвищенням тарифу, а було більш диференційованим: переглянуто тарифні коефіцієнти для окремих сегментів, посилено андеррайтингові критерії та обмежено прийняття ризиків у найбільш проблемних зонах. Фактично компанія змінила не лише ціну, а й структуру прийнятого ризику.

У короткостроковій перспективі це призвело до зниження темпів зростання портфеля і часткової втрати клієнтів, чутливих до ціни. Однак уже в середньостроковій динаміці почав проявлятися інший ефект: збитковість стабілізувалася і поступово повернулася до рівнів, близьких до планових, а фінансовий результат став менш волатильним.

Ключовий висновок цього кейсу полягає в тому, що KRI не був використаний як підтвердження проблеми після її реалізації. Він став підставою для перегляду бізнес-моделі ще на етапі, коли відхилення виглядало “допустимим”. Саме це і дозволило уникнути накопичення системного ризику в портфелі.

Таким чином, як і в попередніх прикладах, KRI виконав свою головну функцію — став тригером управлінського рішення. І саме в цьому полягає різниця між ситуацією, коли показник просто відображає стан, і ситуацією, коли він змінює поведінку компанії.

Кейс 4. Ліквідність і cash-flow: коли проблема виникає швидше, ніж її показують звіти

Для більш глибокого контролю ліквідності, окрім статичного показника покриття зобов’язань активами, у компанії використовувався KRI, пов’язаний із прогнозом грошових потоків. Йшлося про співвідношення очікуваних надходжень і виплат у короткостроковому горизонті — фактично про оцінку здатності компанії виконувати свої зобов’язання в динаміці, а не лише на дату звітності.

У стабільній ситуації цей показник не викликав занепокоєння: прогнозні надходження покривали заплановані виплати з достатнім запасом, а відхилення мали локальний характер. Саме тому основна увага менеджменту традиційно залишалася зосередженою на балансних показниках ліквідності, які виглядали цілком прийнятно.

Ситуація змінилася в момент, коли KRI почав показувати розрив у короткостроковому cash-flow. За одним із сценаріїв, у найближчі тижні обсяг очікуваних виплат починав перевищувати прогнозні надходження. При цьому балансні показники ліквідності залишалися в межах нормативу, що створювало ілюзію контрольованості ситуації.

Ключовий момент полягав у тому, що цей розрив не був результатом одноразового великого платежу. Він формувався як сукупний ефект кількох факторів: зростання обсягів врегулювання, затримок у надходженні премій і накопичення короткострокових зобов’язань. У сукупності це означало, що компанія може зіткнутися з дефіцитом ліквідності не через порушення нормативів, а через тимчасову невідповідність грошових потоків.

У цій ситуації можливі були два підходи. Перший — ігнорувати сигнал KRI, оскільки формальні показники залишалися в нормі, і діяти лише у випадку фактичного виникнення дефіциту. Другий — розглядати KRI як ранній сигнал і приймати рішення до того, як проблема матеріалізується.

Компанія обрала  другий варіант. При цьому рішення знову ж таки не обмежилося загальним формулюванням про “покращення ліквідності”, а було трансформоване у конкретні дії: переглянуто пріоритетність виплат, частково змінено графік розрахунків із контрагентами, активізовано роботу з прискорення надходження премій, а також заздалегідь підготовлено механізм залучення короткострокового фінансування.

Ці дії дозволили вирівняти грошові потоки і уникнути ситуації, коли компанія була б змушена реагувати вже в умовах фактичного дефіциту ліквідності. При цьому важливо, що більшість рішень були прийняті до того, як проблема стала видимою у фінансовій звітності.

Ключовий висновок цього кейсу полягає в тому, що KRI, побудований на прогнозі грошових потоків, дозволяє виявити ризик значно раніше, ніж це роблять традиційні балансні показники. І саме тому він має найбільшу цінність не як інструмент контролю, а як механізм прийняття рішень у динаміці.

Як і в попередніх прикладах, KRI тут виступив не індикатором порушення, а тригером управлінського рішення. Саме це і визначає його роль у практичному ризик-менеджменті.

Кейс 5. Перестрахування: коли гроші “є в балансі”, але їх немає в ліквідності

Для контролю ризику перестрахування в компанії використовувався KRI, пов’язаний із часткою простроченої заборгованості перестраховиків у загальному обсязі відшкодувань до отримання. Цей показник дозволяв оцінити не лише наявність дебіторської заборгованості, а й її якість з точки зору фактичної здатності бути конвертованою у грошові кошти.

У стандартній ситуації частка простроченої заборгованості залишалася на незначному рівні і не створювала ризиків для ліквідності. Виплати перестраховиків надходили із допустимими затримками, а сама дебіторська заборгованість сприймалася як нормальний елемент бізнес-моделі. Саме тому цей KRI тривалий час не був у фокусі управлінської уваги.

Ситуація змінилася, коли показник почав стабільно зростати. Частка прострочених сум збільшилася до рівня, який формально ще не виглядав критичним, але вже свідчив про системне уповільнення розрахунків з боку окремих перестраховиків. При цьому у фінансовій звітності відповідні суми продовжували відображатися як активи, що створювало відчуття збереження фінансової стійкості.

Ключовий момент полягав у тому, що цей KRI відображав розрив між бухгалтерською і фактичною ліквідністю. З точки зору обліку кошти “існували”, але з точки зору грошових потоків вони були недоступні у потрібний момент. У поєднанні з іншими факторами це створювало ризик тиску на ліквідність, який не був очевидним при аналізі лише балансу.

У цій ситуації можливі були два підходи. Перший — розглядати затримки як тимчасове явище і не вживати активних дій до моменту суттєвого погіршення ситуації. Другий — інтерпретувати зростання KRI як сигнал про зміну якості перестрахувального захисту і перейти до управлінських рішень ще до того, як проблема стане критичною.

Компанія обрала другий варіант. При цьому рішення не обмежилося посиленням контролю за дебіторською заборгованістю. Компанія переглянула перестрахувальні програми з акцентом на якість контрагентів, ініційовала переговори щодо прискорення розрахунків, а також обмежила розміщення нових ризиків у перестраховиків, які демонстрували системні затримки.

Паралельно було враховано вплив цього фактору на ліквідність: у плануванні грошових потоків частина очікуваних надходжень була скоригована з урахуванням реальних термінів отримання коштів. Це дозволило уникнути ситуації, коли компанія приймає рішення, виходячи з “номінальної”, а не фактичної ліквідності.

У результаті цих дій вдалося стабілізувати показник і зменшити частку простроченої заборгованості до контрольованого рівня. Але головний результат полягає не в цьому. KRI був використаний як інструмент, який дозволив вчасно змінити поведінку компанії — як у частині роботи з перестраховиками, так і в частині управління ліквідністю.

Цей кейс добре показує, що ризик перестрахування не обмежується кредитним ризиком контрагента. Він безпосередньо впливає на ліквідність і платоспроможність, а його матеріалізація часто відбувається не через дефолт, а через затримку. Саме тому KRI у цій сфері має розглядатися не як формальний індикатор, а як тригер для перегляду ключових управлінських рішень.

Висновки: що насправді означає KRI в управлінні ризиками

Розглянуті кейси демонструють спільну закономірність: KRI сам по собі не є інструментом управління. Він стає таким лише в той момент, коли його значення починає впливати на рішення. До цього він залишається елементом звітності, незалежно від того, наскільки правильно він розрахований або формально інтегрований у систему ризик-менеджменту.

Ключова відмінність між формальним і практичним використанням KRI полягає у способі його інтерпретації. У першому випадку показник використовується для фіксації стану: він відповідає на питання “де ми зараз”. У другому — він стає основою для вибору дій: “що ми робимо далі з урахуванням цієї динаміки”.

У всіх розглянутих прикладах рішення приймалися не в момент порушення нормативу, а значно раніше — у точці зміни тренду. Саме це дозволяло компанії діяти проактивно, а не реагувати на вже реалізовану проблему. І саме в цьому полягає практична цінність KRI як інструменту ризик-менеджменту. Це не суперечить регуляторній логіці, яка встановлює мінімальні вимоги до ліквідності, платоспроможності та достатності технічних резервів, але не визначає момент прийняття управлінських рішень, який залишається відповідальністю компанії.

Важливо також, що ефективний KRI завжди прив’язаний до конкретних сценаріїв дій. Він не лише сигналізує про зміну ризику, а й вбудований у логіку управління: за кожним діапазоном значень стоїть набір можливих рішень, які обговорюються і приймаються на рівні менеджменту. Без цього зв’язку показник втрачає свою функцію і перетворюється на пасивний індикатор.

Таким чином, KRI слід розглядати не як систему показників, а як частину механізму прийняття рішень. Його завдання — не зафіксувати проблему, а змінити поведінку компанії до того, як ця проблема матеріалізується у фінансових результатах або регуляторних порушеннях.

І саме в цьому контексті стає зрозуміло, що KRI — це не про контроль. Це про управління невизначеністю через своєчасні рішення.

Сергій БАБИЧ