З інтересом ознайомився на сайті McKinsey зі статтею Building new businesses: How incumbents use their advantages to accelerate growth, яка свого часу пройшла повз мою увагу. На перший погляд — це класичний матеріал про зростання, інновації і конкуренцію. Але якщо читати уважніше, стає очевидно: насправді мова йде про значно глибше питання — про здатність великих компаній працювати з невизначеністю.

У статті розглядаються досить практичні акценти: як великі компанії створюють нові бізнеси, які фактори визначають успіх і чому це взагалі стає необхідністю. Але мене, як ризик-менеджера, зацікавило інше. Фактично вся логіка статті будується навколо одного питання: як організація може системно заходити в зони невизначеності і при цьому не руйнувати свою базову модель. І саме з цієї точки зору текст починає виглядати не як «про інновації», а як про управління ризиками на стратегічному рівні.

Перший важливий акцент — це сама необхідність створення нових бізнесів. McKinsey прямо говорить: це більше не вибір, а обов’язкова компетенція. І це доволі показовий момент. У класичній логіці ризик-менеджменту ми часто говоримо про уникнення надмірного ризику, про стабільність, про контроль. Але тут ситуація інша: відмова від ризику стає ризиком сама по собі. Якщо компанія не створює нові бізнеси, вона поступово втрачає здатність конкурувати. З цієї точки зору виникає дуже цікава інверсія: ризик уже не в тому, що компанія експериментує, а в тому, що вона цього не робить.

Другий момент, який звертає на себе увагу, — це роль CEO. У статті вона описується досить прямо: без активної позиції першої особи нічого не відбувається. Але якщо подивитися глибше, це питання не лише управління, а й культури ризику. Створення нового бізнесу — це завжди інвестиція в невизначеність із відкладеним результатом. І саме CEO фактично визначає, чи є така поведінка допустимою в організації. Якщо перекласти це на мову ризик-менеджменту, то CEO тут виконує роль того, хто встановлює реальний, а не декларативний ризик-апетит. Бо одне — написати в політиці, що компанія готова до інновацій, і зовсім інше — інвестувати десятки мільйонів у бізнес, який може не «вистрілити».

Далі в статті з’являється ще один дуже цікавий баланс — між використанням ресурсів великої компанії і необхідністю зберегти гнучкість. З одного боку, у інкамбентів є очевидна перевага: клієнти, дані, бренд, фінансові можливості. З іншого — саме ці переваги часто стають обмеженнями через процеси, правила і внутрішню інерцію. І тут, як на мене, криється один із ключових ризиків. Новий бізнес або не отримує доступу до ресурсів, або отримує їх разом із «пакетом» бюрократії, який фактично знищує його швидкість. У результаті виникає ситуація, коли формально компанія інвестує в інновації, але фактично не змінює нічого.

McKinsey пропонує досить чітке рішення — відокремлення нових бізнесів від основної структури. Але якщо дивитися з практики, це створює іншу напругу: як забезпечити доступ до ресурсів, не втративши автономії. І саме тут, як на мене, знаходиться зона найбільшої складності — і найбільшого потенціалу для помилок.

Окремо варто зупинитися на підході до тестування. У статті він описаний як test-and-learn, але по суті це дуже близько до того, що ми в ризик-менеджменті називаємо управлінням невизначеністю через гіпотези. Ідея проста: не намагатися одразу довести, що бізнес буде успішним, а послідовно перевіряти ключові припущення.

І тут є важливий нюанс. У традиційних компаніях часто намагаються «зняти ризик» до старту. У підході, який описує McKinsey, ризик не знімається — він розбивається на частини і тестується. Це зовсім інша логіка роботи. З цієї точки зору новий бізнес — це не про впевненість, а про контрольовану невизначеність.

Ще один момент, який мені видається критичним, — це роль команди. У статті прямо зазначається, що сильна команда важливіша за ідею. І це дуже добре співвідноситься з практикою. Бо більшість ризиків у нових бізнесах пов’язані не з самою концепцією, а з її реалізацією. Невірні припущення, неправильна інтерпретація ринку, затягнуті рішення — усе це питання команди, а не ідеї. І якщо подивитися на це з позиції ризик-менеджменту, то стає очевидно: управління ризиками в таких проєктах — це значною мірою управління якістю команди і процесу прийняття рішень.

У підсумку стаття підводить до доволі чіткого висновку, який, як на мене, має пряме відношення до реального ризик-менеджменту. Великі компанії не можуть уникнути невизначеності. Вони можуть лише обрати, як із нею працювати: ігнорувати, стримувати або використовувати як джерело зростання. І саме тут проходить межа між формальним і практичним ризик-менеджментом. У першому випадку ми описуємо ризики і намагаємося їх обмежити. У другому — ми інтегруємо невизначеність у процес прийняття рішень і будуємо навколо неї нові можливості. І, чесно кажучи, ця стаття — якраз про другий підхід.

Докладніше за посиланням

Сергій БАБИЧ