Коли йдеться про фінансову стійкість страхової компанії, професійна дискусія майже завжди зосереджується навколо капіталу. Обговорюються нормативи платоспроможності, достатність власних коштів, якість активів, формування технічних резервів, результати стрес-тестування. Складається враження, що якщо всі ці показники перебувають у межах встановлених вимог, компанія є достатньо захищеною від фінансових потрясінь.

Насправді це лише частина картини. Компанія може демонструвати достатній рівень капіталу, володіти значними активами, виконувати всі регуляторні нормативи і водночас зіткнутися з гострою нестачею коштів для виконання поточних зобов’язань. Причина проста: платоспроможність і ліквідність характеризують різні сторони фінансової стійкості. Перша відповідає на питання, чи достатньо у страховика власних ресурсів для покриття прийнятих ризиків, тоді як друга — чи здатний він своєчасно здійснювати платежі тоді, коли цього потребує ситуація.

Останніми роками ліквідність стала окремим напрямом уваги міжнародних регуляторів. Європейський орган страхування та професійних пенсій розробив рекомендації щодо оцінки ліквідних ризиків страховиків, запропонував сценарії їх тестування та визначив підходи до виявлення потенційних вразливостей. У центрі уваги опинилося питання, яке донедавна здавалося другорядним: що станеться, якщо компанії знадобляться значні грошові кошти значно швидше, ніж вона зможе їх отримати?

Для українського страхового ринку ця тема також набуває практичного значення. Останні роки показали, що навіть фінансово стійкі компанії можуть працювати в умовах різких змін структури страхових виплат, перебоїв на фінансових ринках, затримок розрахунків між контрагентами та високої невизначеності. У таких умовах достатній капітал ще не означає, що страховик не зіткнеться з труднощами при виконанні своїх поточних зобов’язань. Це робить ліквідність не менш важливим елементом системи управління ризиками, ніж платоспроможність або достатність капіталу.

Ліквідність і платоспроможність — різні відповіді на різні запитання

У професійній літературі ці поняття нерідко використовуються поруч, через що між ними поступово стирається межа, проте з точки зору управління ризиками вони описують різні види фінансової стійкості.

Платоспроможність характеризує здатність страховика виконати свої зобов’язання в цілому. Вона ґрунтується на співвідношенні активів, зобов’язань і власного капіталу та відповідає на питання, чи вистачить компанії фінансових ресурсів для покриття всіх прийнятих ризиків, і навколо цього будуються вимоги до капіталу, розрахунки нормативів платоспроможності та більшість регуляторних оцінок.

Ліквідність стосується іншого аспекту. Вона показує, чи здатна компанія виконати свої фінансові зобов’язання тоді, коли настає строк платежу,  при цьому загальний обсяг активів може залишатися достатнім. Проблема виникає тоді, коли значна частина цих активів не може бути швидко перетворена на грошові кошти або їх продаж у короткий строк призведе до суттєвих фінансових втрат.

Ліквідний ризик не можна оцінювати лише через бухгалтерський баланс. Дві страхові компанії можуть мати однаковий обсяг активів і однаковий рівень капіталу, але принципово різну здатність пережити період масових страхових виплат. Якщо одна компанія тримає значну частину активів у високоліквідних фінансових інструментах, а інша — у менш ліквідних інвестиціях, їхня стійкість до однакової кризової ситуації буде різною.

Для страхової діяльності ця відмінність має особливе значення. Більшість часу грошові потоки є достатньо прогнозованими: надходження страхових премій, інвестиційний дохід і виплати формують відносно стабільний фінансовий цикл. Проте великі природні катастрофи, воєнні події, масштабні техногенні аварії або різке збільшення кількості страхових випадків можуть за короткий час кардинально змінити потребу компанії у ліквідних коштах. У таких ситуаціях вирішальним стає вже не розмір капіталу, а швидкість, з якою страховик може мобілізувати необхідні ресурси.

Міжнародні регулятори дедалі частіше розглядають ліквідність як самостійний об’єкт управління, а не як автоматичний наслідок достатньої капіталізації. Такий підхід означає важливу зміну управлінської логіки:  компанії недостатньо бути фінансово стійкою в довгостроковій перспективі, вона повинна бути здатною залишатися платоспроможною кожного дня, незалежно від того, наскільки швидко змінюється зовнішня ситуація. В цьому і полягає справжня відмінність між наявністю фінансових ресурсів і можливістю своєчасно ними скористатися.

Звідки виникає ліквідний ризик

Поширеною є думка, що ліквідний ризик характерний насамперед для банків. Дійсно, банк може зіткнутися з масовим вилученням депозитів, ітому управління ліквідністю давно стало одним із ключових напрямів банківського нагляду. Страховий бізнес має іншу модель грошових потоків, тому тривалий час вважалося, що проблема ліквідності для страховиків є менш гострою.

Однак останні роки показали, що така оцінка є надто оптимістичною. Ліквідний ризик страховика має іншу природу, але його наслідки можуть бути не менш серйозними. Якщо банк стикається з раптовим відтоком коштів клієнтів, то страховик може опинитися перед необхідністю здійснити значний обсяг страхових виплат у дуже короткий проміжок часу, при цьому надходження страхових премій або перестрахувальних відшкодувань далеко не завжди збігаються в часі з такими виплатами.

Особливо небезпечними є ситуації, коли одночасно реалізуються кілька несприятливих факторів, наприклад, велика кількість страхових випадків збільшує потребу у виплатах, фінансові ринки переживають період високої волатильності, а реалізація частини інвестиційного портфеля стає економічно невигідною. Якщо до цього додається затримка отримання коштів від перестраховиків або інших контрагентів, компанія може зіткнутися з дефіцитом ліквідності навіть за відсутності проблем із капіталом.

Існує ще одна особливість, яка часто недооцінюється. Ліквідність залежить не лише від структури активів, а й від структури зобов’язань. Деякі види страхування характеризуються відносно прогнозованими виплатами, тоді як в інших обсяг і час виникнення великих збитків можуть суттєво відрізнятися від очікувань. Відповідно, одна й та сама інвестиційна політика може бути цілком прийнятною для одного страховика і створювати підвищений ліквідний ризик для іншого, тому оцінка ліквідності повинна проводитися з урахуванням особливостей страхового портфеля, а не лише фінансової звітності.

Не можна також розглядати ліквідний ризик ізольовано від інших ризиків, оскільки на практиці він майже завжди є наслідком реалізації інших несприятливих подій. Катастрофічні збитки збільшують потребу у виплатах. Ринковий ризик знижує вартість активів або ускладнює їх продаж. Кредитний ризик призводить до затримки надходження коштів від контрагентів. Операційні інциденти можуть сповільнити процес здійснення виплат. Таким чином, ліквідність стає своєрідною точкою, у якій одночасно проявляються наслідки кількох різних ризиків.

Ця взаємозалежність пояснює, чому міжнародні регулятори дедалі частіше оцінюють ліквідність не як окремий фінансовий показник, а як характеристику загальної стійкості страховика до кризових подій. Для функції управління ризиками це означає необхідність аналізувати не лише достатність ліквідних активів, а й те, як різні ризики можуть одночасно вплинути на потребу компанії у грошових коштах. Інакше кажучи, питання полягає вже не в тому, скільки ліквідних ресурсів має страховик сьогодні, а в тому, чи вистачить їх, якщо кілька несприятливих сценаріїв реалізуються одночасно.

Чому ліквідність не можна оцінити одним показником

Коли керівництво компанії запитує, чи існують проблеми з ліквідністю, часто очікується проста відповідь: «так» або «ні». Бажано — підкріплена одним числовим показником, який можна порівняти з нормативом або внутрішнім лімітом. Такий підхід виглядає привабливим своєю простотою, однак у випадку страхової діяльності він майже завжди вводить в оману.

На відміну від багатьох інших фінансових ризиків, ліквідність не має універсального індикатора, який однаково добре працював би за будь-яких умов. Компанія може мати значний запас грошових коштів сьогодні, але втратити його протягом кількох днів через серію великих страхових виплат. Водночас страховик із відносно невеликим залишком коштів на рахунках може не відчувати жодних труднощів, якщо його майбутні грошові потоки залишаються стабільними та прогнозованими.

Сучасний підхід до управління ліквідністю дедалі більше ґрунтується не на статичній оцінці фінансового стану, а на аналізі майбутніх грошових потоків. Значення має не лише обсяг ліквідних активів, а й те, коли компанія очікує надходження коштів, які платежі повинна здійснити, наскільки ці потоки є прогнозованими та як вони зміняться в разі реалізації кризового сценарію. Фактично йдеться про аналіз часового розриву між припливом і відпливом коштів, а не лише про їхній загальний обсяг.

Міжнародні регулятори рекомендують використовувати систему взаємопов’язаних індикаторів, які дозволяють оцінювати ліквідність із різних боків. Частина таких показників характеризує структуру активів, інша — прогнозовані грошові потоки, третя — концентрацію джерел фінансування, четверта — залежність від перестраховиків або інших контрагентів. Жоден із них окремо не дає повної картини, але їх поєднання дозволяє значно раніше побачити формування потенційної проблеми.

Важливо й те, що більшість таких індикаторів не сигналізують про кризу. Їхнє призначення інше — помітити поступове накопичення вразливостей ще до того, як вони перетворяться на дефіцит ліквідності, наприклад, збільшення частки менш ліквідних інвестицій, зростання концентрації великих ризиків у портфелі, погіршення строкової структури активів або збільшення залежності від окремих перестраховиків самі по собі не означають виникнення проблеми, однак поєднання кількох таких тенденцій може свідчити, що запас фінансової стійкості компанії поступово зменшується.

Це, по суті, відображає ту саму логіку, про яку ми говорили в попередній статті щодо планів відновлення. Сучасний ризик-менеджмент дедалі більше відходить від реагування на вже сформовану кризу. Його завдання — розпізнати момент, коли система ще працює нормально, але окремі сигнали вже свідчать про зміну її стійкості. У випадку ліквідності це означає своєчасно побачити не нестачу грошей, а появу умов, за яких така нестача може виникнути в майбутньому.

Ліквідність потрібно не вимірювати, а моделювати

Традиційний фінансовий аналіз значною мірою ґрунтується на оцінці поточного стану компанії. Баланс, фінансова звітність, значення окремих показників дозволяють зробити висновок про її фінансове становище на певну дату. Для оцінки ліквідності цього вже недостатньо, оскільки вона належить до тих ризиків, які існують не стільки в балансі, скільки в часі.

Причина полягає в тому, що дефіцит ліквідності майже ніколи не виникає миттєво. Йому передує певна послідовність подій: збільшення страхових виплат, затримка надходження коштів від перестраховиків, несприятлива ситуація на фінансових ринках, необхідність реалізації активів або інші фактори, які окремо можуть не становити серйозної загрози. Проблема виникає тоді, коли вони збігаються в часі та взаємно посилюють один одного.

Міжнародні регулятори дедалі більше уваги приділяють сценарному аналізу ліквідності. Його мета полягає не в прогнозуванні конкретної кризи, а в перевірці готовності компанії до різних варіантів розвитку подій. Питання змінюється принципово: уже недостатньо знати, який запас ліквідних коштів має страховик сьогодні, потрібно розуміти, як змінюватиметься його ліквідна позиція через тиждень, місяць або квартал, якщо реалізується один чи кілька несприятливих сценаріїв.

Такий підхід набагато ближчий до реальної практики управління. Керівництво компанії приймає рішення не на підставі фотографії фінансового стану, а спираючись на розуміння того, як цей стан може змінитися найближчим часом, тому сценарний аналіз перетворюється із суто аналітичного інструменту на основу для управлінських рішень: чи потрібно збільшувати частку ліквідних активів, переглядати інвестиційну політику, змінювати перестрахувальну програму або завчасно готувати додаткові джерела фінансування.

Для функції управління ризиками це означає ще одну важливу зміну — її завданням стає не лише оцінка поточного рівня ліквідного ризику, а й перевірка стійкості бізнес-моделі до різних кризових сценаріїв. Фактично йдеться про відповідь на запитання, наскільки довго компанія зможе виконувати свої зобов’язання без вимушеного продажу активів або інших рішень, які можуть погіршити її фінансовий стан.

У цьому і полягає головна відмінність сучасного підходу до управління ліквідністю. Він орієнтований не на пошук нормативного значення показника, а на розуміння поведінки компанії в умовах стресу, і така логіка сьогодні поступово стає стандартом міжнародної практики.

Що це означає для українських страховиків

Попри те що українське законодавство поки, на щастя, не містить настільки деталізованих вимог до управління ліквідністю, як сучасне європейське регулювання, загальний напрям розвитку є цілком очевидним. Регулятор дедалі більше уваги приділяє не лише фінансовому стану страховика, а й якості системи управління ризиками, здатності своєчасно виявляти потенційні загрози та приймати обґрунтовані управлінські рішення.

Для більшості українських страховиків це означає, що управління ліквідністю поступово перестає бути виключно сферою відповідальності фінансової функції, а поступово стає міжфункціональним процесом, у якому беруть участь підрозділи андеррайтингу, перестрахування, інвестицій, врегулювання збитків, фінансів і управління ризиками. Будь-яке рішення, яке впливає на майбутні грошові потоки компанії, одночасно впливає і на її ліквідність.

Практична робота може починатися без масштабних проєктів або складних моделей. Уже сьогодні доцільно відповісти на кілька простих запитань. Які події можуть викликати різке збільшення потреби в грошових коштах? Наскільки швидко компанія здатна мобілізувати ліквідні активи? Від яких контрагентів або фінансових ринків вона найбільше залежить? Які управлінські рішення можуть бути прийняті протягом перших днів після виникнення кризової ситуації? Відповіді на ці запитання нерідко виявляються значно ціннішими, ніж розрахунок ще одного фінансового коефіцієнта.

Не менш важливо інтегрувати аналіз ліквідності до вже існуючих процесів управління ризиками. Якщо компанія проводить стрес-тестування, оцінює ризик-апетит, аналізує концентрації або готує ORSA, питання ліквідності повинні стати природною складовою цих процесів, а не окремим напрямом роботи, і в такому випадку керівництво отримує цілісне уявлення про стійкість бізнесу, а не набір окремих фінансових показників.

Висновки

У професійній дискусії про фінансову стійкість страховиків ліквідність тривалий час залишалася в тіні питань капіталу та платоспроможності. Однак сучасна міжнародна практика дедалі переконливіше показує, що ці поняття не можна ототожнювати. Компанія може залишатися платоспроможною і водночас опинитися в ситуації, коли швидкість виникнення фінансових зобов’язань перевищує її можливості своєчасно мобілізувати необхідні ресурси.

Управління ліквідністю поступово перетворюється з елемента фінансового менеджменту на складову системи управління ризиками. Воно потребує не лише контролю за структурою активів, а й розуміння того, як різні ризики можуть одночасно впливати на грошові потоки компанії, наскільки швидко ці зміни можуть відбутися та які рішення будуть доступними керівництву в умовах дефіциту часу.

Зрештою, ліквідність — це не питання обсягу грошей на рахунках, а це питання часу, оскільки  час визначає, чи зможе страховик виконати свої зобов’язання без втрати фінансової стійкості, зберегти довіру клієнтів і продовжити нормальну діяльність навіть у період серйозних потрясінь. І чим краще компанія розуміє поведінку своїх майбутніх грошових потоків, тим менша ймовірність того, що тимчасова нестача ліквідності перетвориться на справжню кризу.

Сергій БАБИЧ