Ми звикли читати міжнародні дослідження з досить зрозумілої позиції: світ накопичує досвід, формує стандарти й управлінські практики, а ми намагаємося зрозуміти, що з цього можна використати в Україні. Публікація What Ukraine’s businesses can teach us about leading through crisis, що з’явилася 18 вересня 2026 року на платформі World Economic Forum, пропонує подивитися у протилежному напрямку: чого керівники компаній у різних країнах можуть навчитися в українського бізнесу, який продовжує працювати в умовах повномасштабної війни? Автор матеріалу — віцепрезидент MHP з глобальних питань Mykhailo Bno-Airiian, тому йдеться не про офіційний звіт або інституційну оцінку України з боку WEF, а про авторську публікацію на його платформі, побудовану значною мірою на досвіді MHP, проте український досвід тут розглядається не лише як історія виживання бізнесу під час війни, а як джерело управлінських уроків для компаній, що працюють у світі дедалі більшої невизначеності.

Для УкрАРМ цей матеріал цікавий ще й тим, що того ж дня WEF опублікував доповідь Risk Management, Reimagined: Outlook to 2035, де одним із напрямів розвитку ризик-менеджменту названо перехід від прагнення передбачати потрясіння до готовності діяти в умовах непередбачуваного. В одному матеріалі WEF говорить про те, як має змінюватися управління ризиками протягом наступного десятиліття, а в іншому фактично показує країну, бізнес якої вже змушений опановувати частину цих принципів на практиці, тому спробуємо прочитати публікацію про український бізнес не лише як матеріал про лідерство під час війни, а й як опис практичної моделі управління ризиками та невизначеністю, сформованої в екстремальних умовах.

Коли планування перестає означати передбачення

Одна з головних тез публікації полягає в тому, що війна змінює не потребу в плануванні, а його призначення. Українські компанії не можуть контролювати інтенсивність бойових дій, удари по енергетичній та транспортній інфраструктурі, перебої з постачанням, переміщення людей або інші зовнішні обставини, але повинні продовжувати працювати, підтримувати виробництво, логістику, персонал та міжнародні зв’язки. Звідси автор робить принциповий висновок: коли можливість контролювати середовище зникає, управління має зміщуватися від спроб передбачити кожен можливий результат до створення здатності реагувати на те, що станеться далі.

З погляду управління ризиками різниця принципова: неможливість точно спрогнозувати подію не означає неможливості до неї підготуватися. Компанія може не знати, де виникне наступне порушення логістики або коли зникне електропостачання, але вона здатна визначити критичні процеси та залежності, підготувати альтернативні маршрути, резервувати ресурси, встановити порядок ескалації та заздалегідь розподілити повноваження. Сценарне планування тоді перестає бути спробою вгадати, який сценарій реалізується, і стає способом перевірити, чи здатна компанія продовжувати виконувати критичні функції за різних варіантів розвитку подій.

Змінюється і розуміння самого плану. У нестабільному середовищі його цінність визначається не точністю опису майбутньої послідовності подій, а наявністю зрозумілих пріоритетів, підготовлених альтернатив і визначених меж, у яких можна змінювати спосіб досягнення цілі. Автор відносить до незмінних орієнтирів безпеку, доброчесність, людей, якість і довгострокову мету, тоді як в інших питаннях гнучкість стає перевагою. Для ризик-менеджера звідси випливає досить практичний висновок: стійкість виникає не тоді, коли організація має план на кожну можливу подію, а тоді, коли вона розуміє, що повинна зберегти за будь-яких обставин і що може змінити, коли змінюються самі обставини.

Рішення мають прийматися там, де виникає проблема

Другий урок українського досвіду стосується швидкості прийняття рішень. У кризі традиційна управлінська вертикаль може сама перетворитися на джерело ризику: якщо кожна нестандартна ситуація потребує передачі інформації нагору, погодження і повернення рішення до місця, де виникла проблема, організація втрачає час, протягом якого ще могла вплинути на розвиток подій, тому автор публікації WEF наголошує на необхідності переносити повноваження ближче до тих, хто безпосередньо бачить ситуацію і має достатню компетенцію для реагування, залишаючи центральному керівництву визначення загального напряму, пріоритетів і меж допустимих рішень. Така децентралізація потребує довіри, але довіра тут не означає відсутності контролю: люди повинні розуміти, яких результатів від них очікують, які принципи не можуть бути порушені і в яких випадках проблема вже потребує ескалації.

Для ризик-менеджменту ця теза має цілком конкретне продовження. Швидкість реагування залежить не лише від того, наскільки швидко організація виявила ризик, а й від того, чи має людина, яка його виявила, можливість щось зробити. Можна мати чудові індикатори, оперативні панелі даних і систему раннього попередження, але вони мало допоможуть, якщо після сигналу починається довгий процес погодження рішення, тому в кризовому середовищі важливими стають заздалегідь визначені пороги реагування, повноваження, межі самостійного рішення та умови обов’язкової ескалації. Фактично йдеться про перехід від моделі «виникла проблема — шукаємо, хто має вирішувати» до моделі «виникла визначена ситуація — зрозуміло, хто, в яких межах і як швидко має право діяти».

Це, мабуть, один із найменш помітних, але найважливіших проявів організаційної стійкості. У стабільному середовищі надмірна централізація може лише сповільнювати роботу; у кризі вона здатна збільшувати наслідки ризику. Український досвід показує, що стійкість потребує не тільки резервних ресурсів і планів безперервності, а й заздалегідь створеної здатності приймати рішення достатньо близько до місця та моменту виникнення проблеми.

Стійкість будується не лише всередині компанії

Ще одна важлива думка публікації полягає в тому, що компанія не може бути стійкою ізольовано від середовища, в якому працює. Її здатність продовжувати діяльність залежить від працівників, постачальників, логістики, енергетики, місцевих громад, державних структур та партнерів, а в міжнародному бізнесі — ще й від клієнтів, фінансових установ та інших учасників глобальних ланцюгів створення вартості. Автор тому приділяє значну увагу партнерствам і довірі, які під час тривалої кризи перестають бути лише питанням корпоративної репутації та стають одним із факторів безперервності діяльності.

З погляду ризик-менеджменту тут легко побачити ширшу проблему взаємозалежності ризиків. Організація може добре контролювати власні процеси і водночас залишатися вразливою через критичного постачальника, транспортний маршрут, енергетичну залежність або нестачу людей у певному регіоні, тому стійкість вимагає розуміння не лише власних ризиків, а й мережі критичних залежностей: де знаходяться потенційні точки відмови, які з них можна замінити, для яких потрібні резервні варіанти і де жодна окрема компанія взагалі не здатна забезпечити необхідний рівень захисту самостійно. У цьому сенсі партнерство стає не абстрактною цінністю, а одним зі способів управління ризиком.

Український досвід особливо добре показує цю системну природу стійкості. В екстремальних умовах недостатньо зробити міцною одну ланку ланцюга, якщо сусідня залишається критично вразливою, тому здатність компанії переживати кризу дедалі менше визначається лише тим, що відбувається всередині її організаційних меж, і дедалі більше — тим, наскільки добре вона розуміє свої залежності та наскільки життєздатною залишається екосистема, частиною якої вона є.

Що в цьому досвіді бачить ризик-менеджер

Якщо перекласти описаний у публікації WEF досвід з мови лідерства на мову управління ризиками, ми не побачимо принципово нового набору інструментів. Сценарний аналіз, забезпечення безперервності діяльності, резервування критичних ресурсів, аналіз залежностей, делегування повноважень, ескалація, комунікація та взаємодія з партнерами давно присутні в професійному арсеналі. Значно цікавіше інше: в умовах тривалої кризи ці елементи перестають існувати як окремі процедури і складаються в єдину систему здатності організації діяти в умовах невизначеності. Сценарій потрібен не заради сценарію, індикатор — не заради звіту, план безперервності — не заради виконання нормативної вимоги. Кожен із них має скорочувати шлях від зміни зовнішнього середовища до управлінського рішення та допомагати компанії зберігати критичні функції, навіть коли початкові припущення більше не працюють.

Звідси випливає і дещо інший погляд на роль ризик-менеджера. У кризі його цінність важко вимірювати кількістю ідентифікованих ризиків або повнотою ризикового реєстру; значно важливіше, чи допомогла система заздалегідь побачити критичні залежності, визначити можливі сценарії, встановити сигнали для перегляду рішення, підготувати альтернативи та розподілити повноваження до того, як часу на звичайну процедуру погодження вже не залишиться. У такій моделі управління ризиками наближається до свого практичного призначення: не передбачити кожну кризу, а допомогти організації зберегти здатність приймати рішення, коли криза розвивається не за планом.

Висновки

Мабуть, найцікавіше в публікації What Ukraine’s businesses can teach us about leading through crisis — зміна звичної точки спостереження. Український бізнес постає тут не лише як об’єкт допомоги, відновлення чи дослідження наслідків війни, а як джерело управлінського досвіду, корисного для компаній в інших країнах, при цьому важливо не романтизувати цей досвід: здатність українських компаній адаптуватися сформувалася не в комфортному управлінському експерименті, а під тиском обставин, ціна яких надзвичайно висока. Проте це не робить отримані уроки менш цінними, навпаки, екстремальні умови дозволяють значно чіткіше побачити, які елементи системи управління справді допомагають організації продовжувати працювати, а які виявляються ефективними переважно за стабільного зовнішнього середовища.

Особливо цікаво читати цей матеріал разом із опублікованою того ж дня доповіддю WEF Risk Management, Reimagined: Outlook to 2035. В одному документі World Economic Forum розмірковує про майбутнє ризик-менеджменту і говорить про необхідність переходити від прагнення точно передбачати потрясіння до готовності діяти в умовах непередбачуваного, раніше включати інформацію про ризики в управлінські рішення та швидше реагувати на зміни. В іншому — український бізнес демонструє, як частина цієї логіки вже працює там, де невизначеність, швидкість змін і необхідність постійної адаптації давно стали повсякденною управлінською реальністю.

Можливо, тому головний урок цієї публікації варто сформулювати ширше, ніж просто «український бізнес виявився стійким». Стійкість — це не здатність зберегти незмінним попередній план, а здатність зберегти керованість, коли цей план доводиться змінювати. Для цього потрібні зрозумілі пріоритети, підготовлені альтернативи, знання критичних залежностей, довіра, повноваження діяти та достатньо швидкий обмін інформацією. Українські компанії багато чого з цього опановували через необхідність, і , можливо, в цьому полягає найцікавіша інверсія матеріалу WEF: те, що в глобальній дискусії сьогодні описують як управлінські практики майбутнього, для українського бізнесу значною мірою вже стало практикою сьогодення.

Докладніше за посиланням

Сергій БАБИЧ