Якщо не складати ліміти, то звідки береться сукупний ризик-апетит?

Отже, ми дійшли до головного питання. Якщо умовні 300 млн грн, отримані шляхом додавання процесних показників, не є достатньо обґрунтованим сукупним ризик-апетитом, виникає цілком закономірна вимога: запропонувати натомість методологію, яка дозволить отримати економічно змістовний результат. І тут варто почати з принципової зміни логіки. Сукупний ризик-апетит не потрібно «збирати» знизу з уже встановлених лімітів. Рух має відбуватися у протилежному напрямі: спочатку страховик визначає межі власної ризикової спроможності, потім вирішує, яку частину цієї спроможності він готовий використовувати для досягнення бізнес-цілей, і лише після цього переводить прийняте рішення у конкретні обмеження для окремих ризиків, портфелів, продуктів, контрагентів і процесів.

Першою точкою відліку є ризикова спроможність. Повернімося до нашого умовного страховика, який має 220 млн грн прийнятного регулятивного капіталу при SCR 160 млн грн. Різниця становить 60 млн грн, але, як ми вже зазначали, було б помилкою просто назвати ці 60 млн грн ризиковою спроможністю. Частина запасу капіталу може бути необхідна компанії для нормальних коливань результату, майбутнього зростання портфеля, зміни структури ризиків або погіршення ринкових умов, крім того, капітал — не єдине обмеження. Страховик може залишатися формально достатньо капіталізованим, але зіткнутися з дефіцитом ліквідності в момент значної концентрації страхових виплат, погіршенням якості активів або необхідністю швидко виконувати інші зобов’язання, тому ризикова спроможність визначається не одним показником, а сукупністю меж, порушення яких компанія вважає несумісним зі своєю фінансовою стійкістю та здатністю продовжувати діяльність.

Наступний крок — зрозуміти, що ризик-апетит не існує окремо від бізнесу. Страховик не може спочатку абстрактно визначити, що готовий приймати, наприклад, 100 млн грн ризику, а потім незалежно від цього вирішувати, який страховий портфель він хоче сформувати. Масштаб бізнесу, структура портфеля, види страхування, географічна та продуктова концентрація, власне утримання, перестраховий захист, інвестиційна політика і навіть темпи зростання визначають той рівень ризикового навантаження, який об’єктивно супроводжуватиме реалізацію стратегії. Компанія, яка планує швидко нарощувати премії або суттєво змінити структуру портфеля, не може виходити з того самого ризикового профілю, що й страховик зі стабільним портфелем і незмінною структурою бізнесу, тому ризик-апетит має бути пов’язаний із бізнес-планом не формально, а через відповідь на питання: який ризик ми повинні прийняти, щоб реалізувати заплановану модель бізнесу, і чи готові ми прийняти його з огляду на нашу фінансову спроможність?

Але й цього недостатньо. Знати поточний капітал, ліквідність і плановий масштаб бізнесу ще не означає знати, що відбудеться з компанією, коли ризики почнуть реалізовуватися, тому наступним елементом стають стрес-тестування та сценарний аналіз. Припустимо, для нашого умовного страховика розглядаються три сценарії: помірний із фінансовим впливом 15 млн грн, суттєвий — 40 млн грн і критичний — 70 млн грн. Важливо, що завдання такого аналізу полягає не в тому, щоб додати 15, 40 і 70 та отримати ще одну красиву цифру. Це альтернативні або по-різному сконструйовані сценарії, кожен із яких має показати, що відбувається з компанією після реалізації відповідної комбінації ризиків.

Для кожного сценарію необхідно оцінити не лише величину втрат, а й стан страховика після їх реалізації. Яким стане регулятивний капітал? Яким буде співвідношення капіталу до SCR? Чи не виникне загроза порушення MCR? Чи вистачить ліквідних активів для своєчасного виконання страхових виплат та інших зобов’язань? Чи не створить одночасне погіршення збитковості й необхідність значних виплат додаткового тиску на ліквідність? Чи зможе компанія продовжувати заплановану діяльність без екстреного залучення капіталу або різкого скорочення бізнесу? І, нарешті, наскільки швидко вона здатна відновити фінансову позицію після такого шоку? У цьому сенсі сценарний аналіз перетворює абстрактну розмову про «готовність приймати ризик» на перевірку конкретної здатності страховика пережити несприятливий розвиток подій.

Тепер можна побачити принципову різницю між двома підходами. У першому ми беремо десятки процесних величин, додаємо їх і отримуємо 300 млн грн, після чого намагаємося пояснити, чому ця сума є ризик-апетитом. У другому починаємо з фінансових та управлінських меж компанії, накладаємо на них бізнес-план, перевіряємо поведінку страховика за різних сценаріїв і визначаємо, який рівень ризикового навантаження компанія може свідомо прийняти, не наближаючись до меж власної спроможності настільки, що нормальний несприятливий сценарій поставить під загрозу її стійкість. У першому випадку цифра породжує методологію, у другому — методологія породжує управлінське рішення.

Тут ми нарешті можемо точніше відповісти й на питання, що таке сукупний ризик-апетит у грошовому вираженні. Це не «допустимий збиток», який страховик заздалегідь погоджується понести, а граничний інтегрований рівень ризикового навантаження, який він свідомо готовий приймати для досягнення своїх цілей у межах ризикової спроможності. Якщо компанія вирішує виразити цей рівень єдиною сумою, така сума має бути результатом оцінки бізнесу, капітальної та ліквідної позиції, стресових сценаріїв і можливого спільного впливу різних ризиків, а не арифметичним підсумком показників нижнього рівня.

Більше того, новий сукупний ризик-апетит зовсім не обов’язково має виявитися меншим за наші умовні 300 млн грн. Він може бути меншим, більшим або навіть чисельно близьким до цієї величини — і жоден із цих результатів сам по собі не доводитиме правильності чи помилковості методології. Якщо після належної оцінки страховик отримає, умовно, 250 млн грн або 320 млн грн, значення матиме не схожість чи відмінність від попередньої цифри, а можливість пояснити, що ця величина вимірює, яким чином вона отримана, з якими фінансовими межами пов’язана і що має відбутися в системі управління, коли фактичний ризиковий профіль наближається до встановленого рівня. Різниця між правильною і неправильною моделлю може полягати не в самій цифрі, а в тому, чи має вона економічний зміст.

При цьому було б помилкою вважати, що для визначення сукупного ризик-апетиту достатньо лише складнішої математичної формули. Можна замінити просте додавання коефіцієнтами, вагами та матрицями кореляцій і отримати значно переконливішу на вигляд модель, яка при цьому залишатиметься не менш умовною, якщо за її параметрами немає достатньої статистики та зрозумілої економічної логіки. Для багатьох страховиків на початковому етапі набагато надійнішим може бути добре побудований сценарний підхід: визначити економічно обґрунтовані комбінації ризикових подій, оцінити їх спільний вплив і перевірити, чи залишається компанія в установлених капітальних, ліквідних та інших межах. У міру накопичення даних така модель може ускладнюватися, але складність сама по собі не є ознакою методологічної якості.

Отже, карти справді можна вважати розкритими: сукупний ризик-апетит не знаходять у нижньому рядку таблиці після натискання кнопки «Сума». Він виникає як управлінське рішення на перетині стратегії, масштабу бізнесу, ризикової спроможності, капіталу, ліквідності та результатів сценарного аналізу, після чого вже має бути переведений на мову конкретних ризиків і конкретних обмежень. Проте тут з’являється нове питання. Страховик має страховий, ринковий, кредитний, операційний, ліквідний та інші ризики, які по-різному вимірюються, по-різному реалізуються і можуть впливати один на одного. Як перетворити все це на інтегроване уявлення про ризик компанії, не повернувшись знову до простого додавання? Для відповіді доведеться розібратися, чим агрегування ризиків відрізняється від їх арифметичної суми.

То як усе-таки визначити сукупний ризик-апетит?

Після всіх попередніх застережень відповідь на головне питання може здатися несподівано простою: так, у результаті страховик усе-таки має вийти на конкретну кількісну величину сукупного ризик-апетиту. Проблема не в існуванні єдиної цифри і не в тому, що вона виражена у гривнях, а в способі її отримання та економічному змісті, який у цю цифру закладено. Якщо умовні 300 млн грн виникли внаслідок арифметичного додавання різнорідних процесних показників, така сума не стає ризик-апетитом лише тому, що її затвердила Наглядова рада, натомість кількісно визначений сукупний ризик-апетит має бути результатом руху згори вниз: від ризикової спроможності страховика, його стратегії та бізнес-плану — через визначення капітальних, ліквідних та інших критичних меж і перевірку їх стійкості за несприятливих сценаріїв — до того рівня сукупного ризикового навантаження, який компанія свідомо готова прийняти.

Повернімося до нашого умовного страховика. Його прийнятний регулятивний капітал становить 220 млн грн, SCR — 160 млн грн, а отже арифметичний запас капіталу над SCR дорівнює 60 млн грн. Ця величина важлива для подальшого аналізу, але не є готовою відповіддю: було б такою ж методологічною помилкою автоматично оголосити 60 млн грн ризиковою спроможністю, як раніше було помилкою назвати 300 млн грн ризик-апетитом. Страховикові необхідно визначити, яку частину наявного запасу він повинен зберігати за звичайних умов, який рівень капітальної позиції вважає мінімально прийнятним для себе, який запас потрібен для реалізації запланованого зростання, якою є його ліквідна позиція та що відбуватиметься з усіма цими показниками за несприятливого розвитку подій.

Далі до аналізу додається стратегія. Якщо компанія планує суттєве зростання страхового портфеля, вихід у нові сегменти або збільшення власного утримання, вона свідомо погоджується на інший рівень ризикового навантаження, ніж страховик, який обрав консервативну стратегію збереження портфеля та значного перестрахового захисту. Водночас агресивніша стратегія зовсім не означає автоматично більшого ризик-апетиту: якщо капітальна позиція не дозволяє прийняти додатковий ризик без небезпечного наближення до граничних обмежень, компанія повинна або змінити бізнес-план, або залучити додатковий капітал, або посилити механізми передачі та обмеження ризику. Таким чином, ризик-апетит не визначає стратегію односторонньо і стратегія не визначає ризик-апетит сама по собі — вони мають бути взаємно узгоджені.

Наступний етап — сценарний аналіз. Тут компанія вже не запитує, скільки становить максимальний показник за кожним окремим процесом, а моделює економічно обґрунтовані комбінації подій та перевіряє їх спільний вплив. Наприклад, погіршення збитковості може поєднуватися із затримкою перестрахового відшкодування, несприятливою зміною вартості частини активів або значним операційним інцидентом. Для кожного такого сценарію оцінюється вплив на фінансовий результат, регулятивний капітал, SCR, ліквідність та інші встановлені компанією обмеження. У результаті поступово визначається зона, в якій додаткове ризикове навантаження ще залишається прийнятним, і зона, після переходу до якої компанія вже порушує власні межі фінансової стійкості або наближається до них настільки, що прийняття додаткового ризику стає необґрунтованим.

Саме на цьому етапі відбувається агрегування, яке принципово відрізняється від простого додавання. Припустимо, окремо оцінений потенційний вплив страхового ризику становить 40 млн грн, кредитного — 20 млн грн, ринкового — 15 млн грн, операційного — 10 млн грн. Арифметична сума дорівнює 85 млн грн, але вона ще не характеризує сукупний ризик: максимальні значення всіх чотирьох ризиків не обов’язково реалізуються одночасно, тоді як окремі ризики можуть мати спільне джерело або посилювати один одного. Якщо страховик не має достатньої статистичної бази для надійного кількісного моделювання залежностей, практичною альтернативою може бути сценарне агрегування, за якого оцінюються не механічні суми максимумів, а економічно правдоподібні комбінації ризикових подій. У міру накопичення даних методика може ускладнюватися, але складні математичні моделі не повинні підміняти економічну логіку там, де для їх параметризації немає достатньої інформації.

Зрештою органи управління отримують не арифметичну відповідь на питання «скільки становить сума всіх наших лімітів?», а набагато змістовнішу інформацію: яке сукупне ризикове навантаження компанія може прийняти відповідно до своєї стратегії, залишаючись із прийнятним запасом до меж ризикової спроможності навіть після реалізації обґрунтованих несприятливих сценаріїв. Після цього Наглядова рада може затвердити конкретну кількісну величину сукупного ризик-апетиту, а вже вона каскадується на окремі суттєві ризики та далі — на портфелі, продукти, контрагентів і процеси через систему відповідних лімітів. Отже, ми все-таки приходимо до цифри, але тепер цифра є результатом методології, а не методологія поясненням уже отриманої цифри.

Одна компанія — три різні рішення

Побачити цю логіку найпростіше на умовному прикладі. Збережемо для всіх трьох ситуацій однакову початкову фінансову позицію: 220 млн грн прийнятного регулятивного капіталу та SCR у розмірі 160 млн грн. Усі наведені далі цифри є виключно ілюстративними, а не запропонованою формулою розрахунку ризик-апетиту.

Сценарій перший — консервативна стратегія. Компанія не планує значного зростання портфеля, прагне зберігати суттєвий запас капітальної стійкості, підтримує порівняно низьке власне утримання та активно використовує перестрахування. Наглядова рада визначає жорсткі внутрішні капітальні й ліквідні межі, а сценарний аналіз показує, що при сукупному ризиковому навантаженні понад певний рівень запас до цих меж скорочується більше, ніж компанія вважає прийнятним. За результатами аналізу вона може встановити сукупний ризик-апетит, наприклад, 35 млн грн. Це не означає, що компанія здатна витримати лише 35 млн грн втрат або що різниця між 220 і 160 млн грн була неправильно порахована. Вона свідомо залишає більшу частину своєї ризикової спроможності невикористаною, оскільки це відповідає обраній стратегії.

Сценарій другий — збалансоване зростання. Фінансова позиція на початку залишається тією самою, але компанія планує помірне збільшення страхового портфеля, готова приймати дещо більшу волатильність результату та частково збільшити власне утримання. Водночас результати стрес-тестування свідчать, що за обґрунтованих комбінованих сценаріїв компанія зберігає достатній запас до встановлених капітальних і ліквідних меж при більшому сукупному ризиковому навантаженні. Наглядова рада в такій ситуації може встановити ризик-апетит, умовно, на рівні 45 млн грн. Різниця порівняно з першим випадком виникає не через іншу арифметику, а через іншу стратегію та інше управлінське рішення щодо того, яку частину наявної ризикової спроможності компанія готова використовувати.

Сценарій третій — активне зростання. Припустимо, страховик планує суттєве розширення бізнесу і готовий прийняти вищий рівень ризикового навантаження, але одночасно переглядає перестрахову програму, посилює управління ліквідністю, обмежує найбільш небезпечні концентрації та передбачає можливість оперативного коригування бізнес-плану у разі погіршення капітальної позиції. Сценарний аналіз підтверджує, що компанія здатна працювати з більшим рівнем сукупного ризику, не виходячи за визначені Наглядовою радою критичні межі. За таких умов сукупний ризик-апетит може бути встановлений, наприклад, на рівні 50 млн грн. Проте подальше збільшення цієї величини вже може виявитися неприйнятним: не тому, що існує універсальна формула, яка забороняє 51 або 55 млн грн, а тому, що за результатами сценарного аналізу компанія починає небезпечно наближатися до меж власної ризикової спроможності.

Ці три приклади навмисно побудовані на однаковій стартовій величині капіталу та SCR, оскільки вони показують важливу особливість ризик-апетиту. Навіть однакова фінансова спроможність не зобов’язує компанію мати однаковий ризик-апетит в різні періоди. Зміна стратегії, структури портфеля, перестрахового захисту, ліквідності, концентрацій, прогнозованої прибутковості або оцінки стресових сценаріїв може обґрунтовано привести Наглядову раду до іншої величини. Водночас свобода такого рішення не є необмеженою: чим вищий ризик-апетит, тим переконливішим має бути підтвердження того, що він залишається в межах ризикової спроможності компанії.

Тепер можна остаточно повернутися до наших початкових 300 млн грн. Помилка полягала не в тому, що страховик хотів мати одну кількісну величину сукупного ризик-апетиту. Така величина може бути потрібною і корисною для управління. Помилковим був напрям розрахунку: замість визначення згори того рівня сукупного ризикового навантаження, який компанія готова прийняти в межах своєї спроможності, ризик-апетит намагалися отримати знизу шляхом додавання різнорідних показників. Правильна конструкція працює навпаки: ризикова спроможність → стратегія та бізнес-план → капітальні й ліквідні межі → сценарне агрегування ризиків → сукупний ризик-апетит у конкретному кількісному вираженні → ризик-апетит за суттєвими ризиками → ліміти та інші операційні обмеження.

І ось тепер розв’язка справді відбулася. Ми не відмовилися від цифри і не замінили її набором абстрактних принципів. Ми лише змінили спосіб, у який до неї приходимо. Сукупний ризик-апетит — це не сума того, скільки ризику дозволено прийняти в кожному окремому процесі, а кількісне вираження того сукупного ризикового навантаження, яке страховик свідомо готовий прийняти відповідно до своєї стратегії та в межах власної ризикової спроможності. А наступне завдання вже значно прозаїчніше за наше методологічне розслідування: зрозуміти, як перейти від чинної системи лімітів і показників до такої конструкції, не руйнуючи все, що компанія вже побудувала.

Що з цим робити на практиці?

Методологічна перебудова системи ризик-апетиту не означає, що страховикові потрібно відмовитися від чинної Декларації, переписати профіль ризиків, скасувати всі встановлені ліміти та почати роботу з чистого аркуша. У більшості випадків значна частина вже створеної системи може залишитися корисною: компанія визначила суттєві ризики та важливі процеси, встановила показники для їх моніторингу, накопичує статистику, має процедури ескалації та звітності. Проблема може полягати не в самих показниках, а в тому, як вони класифіковані, пов’язані між собою та агреговані на верхньому рівні. Тому практичний перехід до більш послідовної моделі доцільно починати не зі створення нових документів, а з інвентаризації того, що вже існує.

Перший крок — переглянути всі кількісні показники, які сьогодні використовуються для характеристики ризиків і особливо ті, що називаються лімітами, та визначити їхню економічну природу. Для кожного показника варто поставити декілька простих запитань: що він вимірює, на яку величину компанія реально може впливати, що означає його перевищення і яке управлінське рішення повинно за цим слідувати? Після такої перевірки частина показників залишиться лімітами ризику, частина буде перекласифікована в експозиції або оцінки потенційних збитків, а частина виявиться ключовими індикаторами ризику чи порогами реагування. При цьому самі числові значення не обов’язково доведеться одразу змінювати: якщо показник добре працює в системі моніторингу, іноді достатньо спочатку правильно визначити його призначення.

Наприклад, для андеррайтингу грошовий ліміт може бути цілком природним, якщо йдеться про максимальне власне утримання або граничну експозицію за певною категорією ризиків. Для перестрахування доцільними можуть бути ліміти концентрації на одному перестраховику, частка переданого ризику, вимоги до кредитної якості контрагента та інші показники. Для актуарного ризику оцінка можливого фінансового впливу помилки може бути корисною для сценарного аналізу, але це ще не означає, що така сума повинна називатися лімітом: безпосередньо управляти компанія може якістю даних, моделями, процедурами перевірки, своєчасністю розрахунків та усуненням виявлених відхилень. Для ІТ-ризику грошова оцінка можливих втрат також має значення, але практичними обмеженнями можуть бути допустимий час простою критичної системи, час її відновлення, допустима втрата даних, кількість критичних інцидентів та інші параметри операційної стійкості. Отже, нормальна система управління ризиками не повинна прагнути будь-якою ціною перетворити кожний ризик на грошовий ліміт лише для того, щоб потім мати можливість додати його до інших.

Другий крок — окремо визначити ризикову спроможність компанії та межі, які не повинні порушуватися при реалізації прийнятих ризиків. Тут уже аналізуються капітал, SCR і MCR, ліквідність, структура активів і зобов’язань, очікувані страхові виплати, бізнес-план та інші суттєві для конкретного страховика фактори. Важливо, щоб результатом цієї роботи не стала чергова спрощена формула на кшталт «ризикова спроможність дорівнює капіталу мінус SCR». Компанії необхідно визначити, який запас вона повинна зберігати до критичних меж, як швидко він може скорочуватися за несприятливих умов, які управлінські дії доступні для відновлення позиції та в який момент прийняття додаткового ризику повинно бути обмежене.

Третій крок — пов’язати цю оцінку зі стратегією та бізнес-планом. Ризик-апетит не повинен існувати в окремому документі, який переглядається раз на рік незалежно від того, що компанія планує робити з портфелем. Якщо страховик збільшує премії, входить у новий сегмент, змінює структуру перестрахування, підвищує власне утримання, суттєво змінює інвестиційну політику або запускає великий технологічний проєкт, необхідно оцінити, як ці рішення змінюють ризиковий профіль і чи залишаються вони в межах установленого ризик-апетиту. І навпаки, якщо реалізація стратегії вимагає прийняття більшого ризику, ніж дозволяє чинний ризик-апетит, це не означає, що достатньо просто збільшити затверджену цифру: необхідно перевірити, чи дозволяє це зробити ризикова спроможність, а за потреби змінити перестраховий захист, структуру портфеля, ліквідну позицію, капітал або сам бізнес-план.

Четвертий крок — сформувати набір сценаріїв, через які перевірятиметься сукупне ризикове навантаження. Тут не потрібно одразу створювати надмірно складну математичну модель. Для початку набагато корисніше мати декілька економічно зрозумілих сценаріїв, що відображають реальні вразливості конкретного страховика: різке погіршення збитковості, велику страхову подію із затримкою перестрахового відшкодування, дефолт суттєвого контрагента, погіршення вартості або ліквідності активів, критичний ІТ-інцидент, а також комбіновані сценарії, у яких декілька несприятливих подій реалізуються одночасно. Для кожного з них оцінюється вплив на капітал, SCR, ліквідність, фінансовий результат та здатність виконувати зобов’язання. Якщо наявні дані дозволяють надійніше моделювати залежності та диверсифікацію, методологія може бути складнішою, але ускладнення повинно випливати з якості даних, а не з бажання надати розрахунку більш наукового вигляду.

П’ятий крок — на підставі цієї оцінки визначити конкретну величину сукупного ризик-апетиту та затвердити її як управлінську межу, а не як арифметичний підсумок таблиці. Після цього починається рух униз: сукупний ризик-апетит конкретизується за суттєвими ризиками, а далі переводиться в ліміти, допустимі відхилення, ключові індикатори та інші обмеження на рівні портфелів, продуктів, контрагентів і процесів. При цьому не потрібно вимагати, щоб арифметична сума всіх нижчих лімітів обов’язково дорівнювала затвердженому сукупному ризик-апетиту. Якщо різні ліміти контролюють різні за економічною природою величини, така рівність не лише непотрібна, а може знову повернути компанію до тієї проблеми, з якої ми починали.

Нарешті, шостий крок — змінювати внутрішні документи вже після того, як побудована методологічна конструкція. Декларація про ризик-апетит повинна відповідати на питання, скільки сукупного ризику компанія готова приймати, чому вона вважає цей рівень прийнятним і які верхньорівневі межі повинні при цьому зберігатися. Профіль ризиків має показувати фактичну ризикову позицію та її наближення до встановлених меж. Система лімітів повинна переводити верхньорівневе рішення на рівень конкретного управління, а ключові індикатори — завчасно сигналізувати про погіршення ситуації. Якщо кожен із цих елементів виконує власну функцію, система перестає бути набором таблиць із численними показниками й починає працювати як єдиний механізм прийняття та контролю ризику.

І ще одна практична порада, можливо, найважливіша для компаній, у яких така система вже функціонує: не потрібно намагатися виправити все за один день. Чинні показники можна тимчасово зберегти для історичної порівнянності, паралельно уточнюючи їх класифікацію та економічний зміст. Стару арифметичну суму також можна певний час залишити як довідковий показник, якщо вона використовується у звітності та накопичена історія її зміни, але варто припинити надавати їй зміст сукупного ризик-апетиту, якщо методологія такого висновку не підтверджує. Значно важливіше послідовно вибудувати нову логіку — від ризикової спроможності до ризик-апетиту і від нього до конкретних лімітів — ніж формально замінити одну цифру іншою у всіх внутрішніх документах.

Замість висновку. Ризик-апетит починається не з цифри

На початку цієї статті ми мали умовного страховика, який визначив сукупний ризик-апетит у розмірі 300 млн грн, отримавши його шляхом додавання грошових показників за важливими процесами, а потім порівняв цю величину з 800 млн грн прийнятних активів. Арифметика була бездоганною, і кожна окрема цифра могла бути цілком корисною для управління конкретним ризиком. Проблема виникла лише тоді, коли різнорідні показники були об’єднані в одну суму і ця сума отримала економічний зміст, якого спосіб її розрахунку не забезпечував.

Після всього пройденого може здатися парадоксальним, що ми зрештою все одно повернулися до конкретної цифри сукупного ризик-апетиту. Але в цьому і полягає головна відмінність двох підходів. У першому випадку ми спочатку отримали 300 млн грн, а потім намагалися пояснити, чому ця сума є ризик-апетитом. У другому спочатку визначаємо ризикову спроможність страховика, його стратегічні цілі, капітальні та ліквідні межі, аналізуємо можливу спільну реалізацію ризиків і результати стресових сценаріїв, визначаємо рівень ризикового навантаження, який компанія свідомо готова прийняти, — і лише в результаті цього отримуємо конкретну величину. Цифра залишається, але змінюється шлях до неї, а разом із ним з’являється її економічний зміст.

Тому головне питання для Наглядової ради, Правління або ризик-менеджера полягає не в тому, чи становить сукупний ризик-апетит 35, 45, 50 або 300 млн грн. Питання в іншому: що означає ця величина, звідки вона взялася, як вона співвідноситься з ризиковою спроможністю страховика, які припущення та сценарії лежать в її основі і яке управлінське рішення повинно змінитися, коли фактичний ризиковий профіль наближається до встановленої межі. Якщо на ці питання є чіткі відповіді, цифра стає інструментом управління. Якщо відповідей немає, навіть найточніше порахована сума ризик-апетитом від цього не стає.

І, мабуть, це найкоротший висновок з усієї нашої довгої історії: ризик-апетит закінчується цифрою, але починатися з неї не повинен.

Сергій БАБИЧ