Днями прочитав одни пост у мережі LinkedIn, який привернув мою увагу. Професор Штефан Хунцікер (Stefan Hunziker, PhD)  у своєму резонансному дописі закликає ризик-менеджерів до інтелектуальної чесності та скромності: визнавати не лише відомі ризики, а й те, чого ми не знаємо і не можемо знати. На його думку, більшість систем управління ризиками зосереджуються на формалізованих процесах — ідентифікації, оцінці й моніторингу ризиків — створюючи ілюзію повної охопленості та передбачуваності. У такий спосіб, замість управління невизначеністю, ми часто замикаємося у світі «малих ризиків» — повторюваних і статистично обґрунтованих.

       Основний виклик, на думку автора, — це відсутність визнання онтологічної невизначеності, тобто тих загроз, які не піддаються формалізації чи навіть уявленню. Навіть найпоширеніші фреймворки (ISO 31000, COSO ERM) не дають чітких відповідей, як працювати з «невідомими невідомостями» — подіями, які ще не трапились і навіть не усвідомлюються.

       Професор Хунцікер пропонує три практичні підходи:

1. Відкрите визнання невідомого. У звітах про ризики варто прямо зазначати, що реєстр охоплює лише відомі ризики, а ризик-ландшафт включає й ті, що залишаються поза межами поточних знань.
2. Рейтинг довіри до оцінок ризиків. Для ключових ризиків варто додавати рівень упевненості або діапазон невизначеності, що дає змогу краще комунікувати слабкі сторони аналізу.
3. Підготовка до невідомого. Замість фокусування на точному прогнозуванні — варто зміщувати фокус на стійкість і адаптивність: створювати буфери, проводити стрес-тести, розглядати крайні сценарії, використовувати страхування або диверсифікацію.

      У дискусії під дописом пролунало багато підтримки. Частина коментаторів зауважила, що саме визнання меж знань є ознакою зрілості системи управління ризиками, яка має не лише прогнозувати, а й формувати здатність адаптуватися до немислимого. Було порушено питання «сфальсифікованої впевненості» — коли оцінки ризиків начебто точні, але насправді базуються на надмірному оптимізмі або неповних даних.

       Інші учасники підкреслювали роль смирення в управлінні ризиками — здатності сказати: «Ось що ми знаємо, а ось — що ні». При цьому надмірне фокусування на невідомому може також паралізувати процеси прийняття рішень, якщо його подати без контексту — тому баланс між усвідомленням ризиків і практичним управлінням є критично важливим.

      Кілька експертів навели корисні аналогії. Наприклад, одна з учасниць згадала, що найзріліші ризик-функції вже перейшли від моделі прогнозування до моделі підготовленості та гнучкості. Інші говорили про необхідність розрізнення ризику (як відомої загрози) і невизначеності (як нестачі інформації або розуміння).

      Окрема думка стосувалася відповідальності ризик-менеджерів: не завжди їхнім завданням є «знайти» невідоме, але точно — ставити правильні запитання до лінійного менеджменту та допомагати будувати культуру, яка не боїться невизначеності.

     Цікаво, що деякі коментатори згадали і про позитивні «невідомі» — несподівані можливості, які також часто залишаються поза увагою систем управління ризиками. Тому справжня стійкість — це не лише захист від загроз, а й здатність скористатися шансами, які зʼявляються зненацька.

      Управління ризиками, яке ігнорує невідоме, ризикує стати самовпевненою ілюзією контролю. Натомість зрілість полягає у визнанні обмеженості знань, комунікації невизначеності й побудові стійких систем, здатних адаптуватися до того, що не можна передбачити. Це і є справжнє «їсти humble pie» — приймати скромність як стратегічну чесноту.

Докладніше за посиланням