Нещодавно натрапив на статтю McKinsey “Risk transfer: a growing strategic imperative for banks”. Здавалося б — ще одна банківська аналітика про чергову фінансову трансформацію. Але, дочитавши її до кінця, я зловив себе на думці: а чи не є ця розмова про банки водночас дзеркалом для страхового сектору? І, можливо, навіть не таким уже й віддаленим?

       McKinsey переконливо демонструє, як банки, стикаючись зі зростаючими ризиками — кліматичними, кредитними, геополітичними, — поступово змінюють свою філософію управління ризиками. Ризик-трансфер із формального інструменту захисту стає частиною стратегічної архітектури. Уже не просто «прикриття», а свідомий вибір на рівні бізнес-моделі: які ризики ми тримаємо на балансі, а які передаємо іншим?

       У цій ідеї — щось дуже близьке до страхової природи. Адже страхові компанії із самого початку були й залишаються інституційними посередниками з передання ризиків. Ми існуємо для того, щоб приймати ризики від інших. Але отут і виникає запитання: а як ми самі передаємо свої ризики? І чи взагалі розглядаємо це як стратегічний інструмент, а не лише як “витрати на перестрахування”?

     Моя  стаття — спроба подивитися на тему ризик-трансферу з іншого боку вежі, вже не банківської, а страхової. Надихнувшись підходами, описаними McKinsey, я спробую з’ясувати:

• Чого  страховики можуть навчитися у банків?
• Які інструменти ризик-трансферу маємо ми — і чи використовуємо їх належним чином?
• І нарешті, чому ця тема заслуговує бути не лише в руках андеррайтерів чи актуаріїв, а — на столі правління.

Що побачили банкіри: головні тези зі статті McKinsey

     У своїй статті McKinsey розглядає трансфер ризиків не просто як технічний інструмент управління балансом, а як стратегічну відповідь банків на зростаючу турбулентність середовища. На думку авторів, низка викликів останніх років — від пандемії та війни в Україні до структурної зміни клімату та пришвидшення монетарного циклу — підвищили ціну ризику і вивели його з «операційного цеху» на рівень ради директорів.

1. Ризики стали складнішими, а допуски — вужчими.
   Вартість капіталу зросла, вплив геополітики став непередбачуванішим, економіка все менш прогнозована. У таких умовах постає питання: які ризики ми реально можемо нести, а від яких краще відмовитися?
2. Ризик-трансфер як стратегічна лінія захисту.
   Банки починають використовувати механізми передачі ризиків — секʼюритизацію, кредитне перестрахування, гарантії — не лише як спосіб зменшення навантаження на капітал, а як інструмент стратегічного перерозподілу ризиків. Тобто: які ризики ми хочемо «тримати», бо вони пов’язані з нашою компетенцією, а які — «делегувати» іншим гравцям, бо для нас вони токсичні або надто капіталомісткі.
3. Недостатнє використання наявних інструментів.
   McKinsey наголошує: навіть у великих банках механізми трансферу ризиків використовуються фрагментарно, переважно у відповідь на регуляторні вимоги, а не в рамках системного підходу. Багато інструментів — таких як synthetics, unfunded guarantees, risk protection trades — мають потенціал, але малий масштаб.
4. 4-компонентна стратегія трансферу ризиків:
   McKinsey пропонує банкам чотири складові побудови ефективної системи:

• Сегментація ризиків: відділення тих, які банк хоче зберегти, від тих, які краще передати.
• Стратегічне планування ризик-капіталу: як зберегти гнучкість за умов підвищеної волатильності.
• Залучення нових партнерів: окрім традиційних перестраховиків — наприклад, фонди приватного капіталу.
• Інтеграція в управлінське ДНК: передача ризиків — це не лише справа казначея, а частина стратегічної дискусії на рівні CEO та ради.

5. Вигода не лише фінансова, а й управлінська.
   Правильний трансфер ризику дозволяє банку не лише звільнити капітал, а й зосередити ресурси на тих сегментах, де є реальна конкурентна перевага, розвивати нові продукти, діяти гнучко. Іншими словами — вивільняє “простір для дій”.

А що зі страховиками?

       Прочитавши статтю McKinsey, мимоволі ставиш собі питання: а що із цим усім має робити страховий ринок? Адже формально саме страховики й є тією «машиною трансферу ризиків», яку банки ще тільки намагаються розвивати у себе. Виходить, що ми мали би бути на крок попереду. Але реальність значно складніша.

1. Страховик як трансфер-інструмент — але чи стратег?

Страховий бізнес — це трансфер ризику за своєю сутністю. Але попри цю «вроджену» рису, наші ринки досі не використовують цей інструмент як стратегічну перевагу. У кращому випадку, перестрахування — це інструмент лімітування відповідальності чи виконання регуляторних вимог щодо платоспроможності. Але не важіль для зміни бізнес-моделі або зниження концентрації ризику в портфелі.

Чи часто українська страхова компанія думає у категоріях: «Який сегмент ми можемо передати, бо він не відповідає нашому апетиту до ризику?» Або: «Який ризик нам варто утримувати, бо він укладається в наш профіль компетенцій?» Майже ніколи.

2. Внутрішній трансфер: ще один «непіднятий» пласт

Більшість наших страховиків не мають внутрішньої системи розмежування ризиків між юрособами, продуктовими лінійками чи каналами продажу. Тим паче — механізмів ризик-трансферу між ними. Якщо у банках вже звучить ідея управління ризиком «всередині групи» через корпоративні програми трансферу (наприклад, внутрішнє перестрахування), то у страховиків це поки що майже фантастика (може, на щастя, помиляюся?).

Ще менш розвинений напрям — інтеграція ризик-трансферу у бізнес-планування. Знаю приклади компаній, в яких актуарій дізнається про запуск нового продукту вже після його виводу на ринок (майже жарт). Яке вже тут стратегічне управління ризиком?

3. Перестрахування = “дороге” або “складне”

Найпоширеніші фрази щодо перестрахування в українському контексті: «Дорого», «Сенсу мало», «Ми все покриваємо своїм капіталом», «Це для великих». Проте в реальності перестрахування може бути не лише способом зниження навантаження на капітал, а й засобом диверсифікації ризиків, відкриття нових ніш, захисту від системних загроз.

Згадайте, як під час повномасштабного вторгнення деякі компанії мали можливість перестрахувати окремі об’єкти за кордоном, хоча не скористалися цим вчасно (до введення регуляторних обмежень). Інші не встигли перебудувати контракти або не мали узгоджених умов форс-мажору. Це і є наслідок «технічного», а не стратегічного підходу до ризик-трансферу.

4. Нові типи ризиків — нові потреби у трансфері

McKinsey акцентує: кліматичні, політичні, кіберризики потребують нового підходу до трансферу. Це саме стосується й страхового ринку. Українські страховики вже зараз стикаються з ризиками, які неможливо точно оцінити традиційними методами. Військові ризики, санкційні ризики, системні ризики ринку ОСЦПВ — все це підпадає під ту саму категорію: ризики, що непередбачувані і потребують або трансферу, або часткового винесення за контур відповідальності компанії.

У цьому контексті розвиток механізмів альтернативного ризик-трансферу (ART), включаючи cat bonds, пулінг, взаємне перестрахування — це не футурологія, а нагальна потреба.

5. RM2: ризик-менеджмент має сказати своє слово

І останнє, але ключове: як і банки, страховики мають переосмислити ризик-трансфер у парадигмі RM2. Тобто як інструмент прийняття стратегічних рішень, а не лише як технічну процедуру, яку веде служба перестрахування. Це означає:

• інтеграцію ризик-апетиту у рішення про перестрахування;
• створення карт ризиків з урахуванням можливостей їх делегування;
• стратегічний аналіз: що залишаємо собі, що віддаємо на зовнішній ринок;
• розробку сценаріїв: як діяти, якщо перестраховик відмовляє/банкрутує/змінює політику.

Висновки і що варто робити страховикам

Ризик-трансфер перестав бути технічною операцією — він стає елементом стратегічного управління. І якщо банки тільки зараз серйозно починають його розглядати як ключ до стійкості, то для страховиків це нагадування: не зволікати з еволюцією.

Отже, що можуть і мають зробити страхові компанії — особливо у країні, що перебуває у стані війни, фінансової турбулентності та високих очікувань від суспільства:

1. Переглянути власне ставлення до перестрахування

• Не як до вимоги регулятора або формальності, а як до інструменту управління капіталом, ризиком і стратегічним фокусом.
• Впровадити аналіз ризиків з погляду доцільності їх утримання, передачі або винесення за межі компанії.

2. Розвивати внутрішні механізми трансферу

• Якщо компанія є частиною фінансової групи або має кілька юридичних осіб — розглядати створення внутрішніх перестрахових програм.
• Для великих компаній — впроваджувати internal pooling, обмеження по кластерам ризиків, розмежування по регіонах, каналах продажу тощо.

3. Посилити роль ризик-менеджменту у рішенні про трансфер

• Перестрахування має бути узгоджене з ризик-апетитом і політикою управління ризиками.
• Аналітика ризиків, карти концентрацій, сценарії — все це має бути частиною щорічного перегляду перестрахових програм.
• Впровадити підхід RM2: ризик-менеджмент як стратегічний партнер, а не контролер чи репортер.

4. Бути готовими до кризових сценаріїв

• Прописати дії у разі відмови перестраховика, банкрутства чи припинення підтримки зі сторони іноземного ринку.
• Створити сценарії швидкої перебудови структури трансферу у випадку зміни портфеля, нового продукту, зміни регулювання.

5. Вивчати і готуватися до нових інструментів

• Альтернативний ризик-трансфер — cat bonds, parametric insurance, пулінг — це не лише майбутнє, а й потреба сьогодення.
• В умовах катастрофічних ризиків, як-от війна чи клімат, традиційні перестрахові ринки можуть не спрацювати. А от інноваційні — можуть.

Замість післямови

        Мислити про ризик-трансфер — означає мислити про майбутнє. Не про папери на кінець кварталу. Не про те, що напише регулятор. А про те, як у складні часи залишитись на плаву. І допомогти залишитися іншим.

         І якщо банки тільки зараз приходять до цієї ідеї, то страхові компанії мають шанс — не наздоганяти, а випередити, ставши лідерами у новій парадигмі ризик-орієнтованого мислення.

Сергій БАБИЧ