У першій частині статті ми розглянули управлінські рішення, пов’язані з розвитком бізнесу: запуск нових продуктів, вихід на нові ринки, цифрову трансформацію, побудову системи мотивації та управління концентрацією ризиків. У всіх цих випадках компанія прагнула використати нові можливості, а завдання ризик-менеджера полягало в тому, щоб допомогти Правлінню зробити цей розвиток більш передбачуваним і стійким.

Проте не менш важливими є рішення іншого характеру. Скорочення витрат, передача функцій зовнішнім виконавцям, придбання інших компаній, реагування на кризові події або забезпечення безперервності діяльності рідко пов’язані зі зростанням. Натомість саме вони нерідко визначають, наскільки успішно компанія переживе періоди нестабільності. Історія світового бізнесу переконливо свідчить: у більшості випадків великі втрати були наслідком не браку інформації, а помилкових управлінських рішень.

Розглянемо ще п’ять ситуацій, у яких участь ризик-менеджера здатна істотно вплинути на якість рішень Правління.

 

1. Передача функцій на аутсорсинг: чи можна передати роботу, не передаючи відповідальність?

Для більшості компаній аутсорсинг є одним із найефективніших способів підвищення операційної ефективності. Передача окремих функцій зовнішнім виконавцям дозволяє скоротити витрати, отримати доступ до вузькопрофільної експертизи та швидше впроваджувати нові технології. Саме тому подібні рішення дедалі частіше розглядаються Правліннями не як виняток, а як звичайний інструмент розвитку бізнесу.

Проте разом із функціями компанія передає іншій організації частину операційного контролю. І хоча відповідальність за виконання процесу може бути передана підряднику, відповідальність перед клієнтами, акціонерами та регулятором завжди залишається за компанією. Саме цю різницю дуже часто недооцінюють під час ухвалення рішення.

Одним із найбільш показових прикладів стала невдала міграція інформаційної платформи британського TSB Bank у 2018 році. Хоча технічне виконання значної частини робіт здійснювали зовнішні підрядники, суспільство, клієнти та регулятор не ставили запитань виконавцям. Усі претензії були адресовані банку. Саме він компенсував збитки клієнтам, саме він поніс репутаційні втрати, саме його керівництво відповідало за наслідки рішення.

Цей приклад демонструє універсальний принцип, який виходить далеко за межі інформаційних технологій. Передача процесу іншій компанії не означає передачу ризику. Навпаки, нерідко виникають нові ризики, яких раніше не існувало: залежність від одного постачальника, втрата власних компетенцій, складність контролю якості, проблеми із захистом інформації, зростання часу відновлення після інцидентів або навіть неможливість швидко повернути функцію всередину компанії.

Для страховика це питання набуває особливого значення. Сьогодні зовнішнім виконавцям дедалі частіше передають інформаційні технології, контакт-центри, медичний асистанс, експертну оцінку збитків, друк полісів, хмарну інфраструктуру, окремі елементи врегулювання або навіть аналітичні сервіси. Кожне таке рішення може бути економічно обґрунтованим. Але ризик-менеджер повинен поставити запитання, які рідко звучать під час фінансових розрахунків.

Що відбудеться, якщо постачальник припинить діяльність? Наскільки швидко компанія зможе відновити критичний процес власними силами або передати його іншому виконавцю? Які дані залишаться доступними? Чи існують чіткі показники якості послуг? Як контролюватиметься виконання договору не лише сьогодні, а й через три-п’ять років?

Досвід показує, що найуспішніші рішення про аутсорсинг приймаються не тоді, коли компанія знайшла найдешевшого або найвідомішого постачальника. Вони приймаються тоді, коли Правління однаково добре розуміє і переваги, і нові залежності, які виникають після передачі функції зовнішньому виконавцю.

Практичні запитання для Правління

Перед передачею критичної функції на аутсорсинг варто отримати відповіді щонайменше на чотири запитання:

• Які нові залежності виникнуть після передачі цієї функції?
• Чи здатна компанія швидко відновити процес у разі відмови постачальника?
• Які механізми контролю якості та безперервності роботи передбачені договором?
• Чи не створює це рішення нову концентрацію операційного ризику?

Урок TSB Bank: відповідальність можна делегувати виконавцю лише в договорі. Перед клієнтами, акціонерами та регулятором вона завжди залишається за компанією.

 

2. Відкласти інвестиції: коли найбільшим ризиком стає бездіяльність

У професійному середовищі ризик-менеджери найчастіше аналізують рішення про інвестиції. Чи виправдані витрати? Які ризики має проєкт? Коли окупляться вкладені кошти? Проте значно рідше увага приділяється іншому питанню: які ризики виникають тоді, коли компанія вирішує не інвестувати?

На перший погляд таке рішення виглядає безпечним. Компанія зберігає ліквідність, не збільшує витрати, не бере на себе додаткові зобов’язання. У короткостроковій перспективі фінансові показники можуть навіть покращитися. Але саме в цей момент починає формуватися інший ризик — ризик поступової втрати конкурентоспроможності.

Одним із найвідоміших прикладів стала історія Kodak. Компанія десятиліттями домінувала на світовому ринку фотографії та мала величезні фінансові ресурси. Парадоксально, але першу цифрову фотокамеру створили саме інженери Kodak ще у 1975 році. Керівництво чудово розуміло, що цифрові технології рано чи пізно змінять ринок. Проте масові інвестиції в новий напрям постійно відкладалися. Причина була цілком зрозумілою: цифрова фотографія загрожувала основному джерелу прибутку компанії — продажу фотоплівки та матеріалів для її обробки.

Кілька років така стратегія здавалася успішною. Бізнес приносив стабільний прибуток, акціонери були задоволені, фінансові результати залишалися високими. Але ринок змінювався швидше, ніж очікувало керівництво. Коли компанія нарешті почала активно інвестувати у цифрові технології, конкуренти вже отримали критичну перевагу. Kodak втратила ринок не тому, що не бачила майбутнього. Вона занадто довго відкладала рішення, яке саме й формувало це майбутнє.

Для страхової компанії цей урок є надзвичайно актуальним. Щороку Правління приймає десятки подібних рішень: модернізувати інформаційну систему чи ще попрацювати на існуючій; інвестувати в аналітику даних чи відкласти проєкт; посилити кіберзахист чи перенести фінансування на наступний бюджетний рік; автоматизувати врегулювання збитків чи залишити ручні процедури. Кожне таке рішення може виглядати економічно обґрунтованим. Але ризик полягає в тому, що відкладені інвестиції поступово накопичують технологічне відставання, яке одного дня доведеться долати значно дорожче.

Саме тому ризик-менеджер повинен аналізувати не лише ризики реалізації інвестиційного проєкту, а й наслідки відмови від нього. Іноді найбезпечніше на перший погляд рішення виявляється найбільш ризикованим у довгостроковій перспективі. Особливо тоді, коли змінюється технологія, поведінка клієнтів або конкурентне середовище.

Для Правління це означає необхідність оцінювати не лише вартість інвестицій, а й вартість бездіяльності. Ця величина не відображається у фінансовій звітності, але саме вона нерідко визначає майбутнє компанії.

Практичні запитання для Правління

Перш ніж відкласти великий інвестиційний проєкт, варто отримати відповіді щонайменше на чотири запитання:

• Які ризики компанія усуває, відкладаючи інвестиції сьогодні?
• Які нові ризики виникнуть через один, три або п’ять років?
• Чи не втратить компанія компетенції або конкурентні переваги внаслідок такого рішення?
• Якою буде вартість реалізації цього самого проєкту, якщо його доведеться запускати через кілька років?

Урок Kodak: найбільші втрати іноді виникають не через помилкові інвестиції, а через рішення занадто довго не інвестувати.

3. Скорочення витрат: чи все, що не приносить доходу, є зайвими витратами?

У періоди економічної нестабільності або погіршення фінансових результатів майже кожне Правління повертається до одного й того самого питання — як скоротити витрати. На перший погляд відповідь здається очевидною: переглянути бюджети, відкласти інвестиції, зменшити адміністративні витрати, скоротити персонал або оптимізувати окремі процеси. Такі рішення часто приймаються швидко, оскільки їхній фінансовий ефект легко порахувати. Набагато складніше оцінити інше: які захисні механізми компанія втрачає разом із цими витратами.

Одним із найвідоміших прикладів, який сьогодні розглядають практично в усіх бізнес-школах, стала аварія на платформі Deepwater Horizon у 2010 році. Розслідування показало, що катастрофа не була наслідком однієї технічної помилки. Їй передувала серія управлінських рішень, пов’язаних із дотриманням графіка робіт, вибором технічних рішень, перенесенням окремих перевірок і прагненням уникнути додаткових витрат та затримок. Кожне окреме рішення мало логічне пояснення. Проте їх сукупність поступово зменшувала запас безпеки системи. Коли виникла аварійна ситуація, компанія вже практично не мала резерву для помилки.

Важливо розуміти, що цей кейс не є історією про недбалість або свідоме порушення правил. Це історія про те, як керівництво, перебуваючи під тиском строків, бюджету та виробничих показників, поступово погоджується на компроміси, кожен із яких окремо здається незначним. Саме тому цей приклад і сьогодні залишається одним із найкращих уроків для керівників великих компаній.

У страховому бізнесі подібні рішення виглядають набагато менш драматично, але логіка залишається тією самою. Скорочення бюджету на навчання андеррайтерів, відмова від незалежної перевірки складних ризиків, зменшення фінансування інформаційної безпеки, перенесення модернізації інформаційних систем, скорочення кількості працівників підрозділів контролю або внутрішнього аудиту — кожне таке рішення окремо може здатися цілком виправданим. Проблема виникає тоді, коли всі вони одночасно зменшують запас стійкості компанії.

Саме тут роль ризик-менеджера відрізняється від ролі фінансового директора. Фінансовий директор закономірно оцінює, скільки коштів вдасться заощадити. Ризик-менеджер повинен відповісти на інше питання: які елементи системи захисту бізнесу перестануть працювати після такого скорочення? Іноді відповідь показує, що економія є цілком прийнятною. Але іноді виявляється, що компанія фактично обмінює кілька мільйонів гривень поточних витрат на значно більшу ймовірність майбутніх втрат.

Саме тому найкращі рішення щодо оптимізації витрат майже ніколи не приймаються виключно на основі фінансових розрахунків. Вони починаються з іншого запитання: які функції є критичними для стійкості компанії і що станеться, якщо вони працюватимуть гірше? Лише після цього можна обговорювати конкретні суми економії.

Практичні запитання для Правління

Перед затвердженням програми скорочення витрат варто отримати відповіді щонайменше на чотири запитання:

• Які функції компанії забезпечують її стійкість, навіть якщо безпосередньо не генерують доходу?
• Які контрольні процедури або компетенції будуть втрачені після скорочення бюджету?
• Чи оцінювалися довгострокові наслідки запропонованої економії, а не лише її короткостроковий ефект?
• Який сценарій може перетворити сьогоднішню економію на завтрашні великі втрати?

Урок Deepwater Horizon: великі катастрофи рідко виникають через одне неправильне рішення. Найчастіше вони є наслідком низки компромісів, кожен із яких окремо здавався незначним.

4. Репутаційна криза: коли найдорожчим активом компанії стає довіра

Більшість управлінських рішень оцінюється через їхній фінансовий результат. Скільки компанія заробить? Які витрати понесе? Як це вплине на прибуток або рентабельність? Проте існують ситуації, у яких головним активом стають не гроші, а довіра клієнтів, партнерів і суспільства. І саме тоді Правління змушене робити один із найскладніших виборів у своїй роботі.

Класичним прикладом вважається історія препарату Tylenol компанії Johnson & Johnson у 1982 році. Після того як у США кілька людей загинули через капсули, навмисно отруєні ціанідом уже після їх надходження до торговельної мережі, компанія опинилася перед надзвичайно складним вибором. Формально виробник не був винний у трагедії. Забруднення відбулося вже після продажу продукції, а масштаб проблеми на той момент залишався невідомим.

Попри це керівництво ухвалило рішення відкликати з ринку весь препарат Tylenol по всій країні. Вартість цього рішення оцінювалася у понад 100 мільйонів доларів — величезна сума для того часу. З короткострокової точки зору таке рішення виглядало майже ірраціональним. Проте компанія виходила з іншої логіки: якщо хоча б один споживач сумнівається у безпечності продукції, питання вже не в юридичній відповідальності, а в довірі.

Подальші події показали, що це було одне з найуспішніших кризових управлінських рішень в історії бізнесу. Компанія не лише відновила свої позиції на ринку, а й стала прикладом відповідальної поведінки для багатьох поколінь керівників. Більше того, саме після цієї події у фармацевтичній галузі почали широко застосовувати упаковку із захистом від несанкціонованого відкриття.

Для страхової компанії подібні ситуації можуть виникати значно частіше, хоча й не мають такого драматичного характеру. Масштабний витік персональних даних, помилки під час врегулювання катастрофічних збитків, відмова у виплатах після резонансної події, серйозний збій інформаційних систем або неправомірні дії окремих працівників дуже швидко стають предметом суспільного обговорення. У такі моменти Правління повинно вирішити не лише юридичне питання. Воно повинно відповісти на значно складніше запитання: що сьогодні важливіше — мінімізувати поточні витрати чи зберегти довіру, без якої компанія не матиме майбутнього?

Саме в цей момент роль ризик-менеджера виходить далеко за межі традиційного аналізу ризиків. Він допомагає оцінити не тільки прямі фінансові наслідки різних сценаріїв, а й їхній вплив на клієнтів, партнерів, регулятора та репутацію компанії. Іноді це означає рекомендувати рішення, яке сьогодні коштуватиме дорожче, але дозволить уникнути значно більших втрат у майбутньому.

Історія Johnson & Johnson показує ще один важливий урок. Репутацію не можна відновити одним пресрелізом або рекламною кампанією. Вона формується конкретними управлінськими рішеннями, які компанія приймає в найскладніші моменти своєї історії.

Практичні запитання для Правління

Під час репутаційної кризи варто отримати відповіді щонайменше на чотири запитання:

• Яке рішення найкраще захищає довгострокову довіру клієнтів?
• Які наслідки матиме кожен із можливих сценаріїв через один або два роки?
• Як це рішення сприймуть клієнти, регулятор, партнери та працівники компанії?
• Чи не намагається компанія заощадити сьогодні ціною втрати репутації завтра?

Урок Johnson & Johnson: під час кризи компанія захищає не лише активи. Насамперед вона захищає довіру, без якої всі інші активи швидко втрачають свою цінність.

5. Криза: коли часу на додатковий аналіз вже немає

Більшість управлінських рішень приймається в умовах, коли керівництво має достатньо часу для обговорення, аналізу та пошуку альтернатив. Саме тому ризик-менеджер може допомогти поставити додаткові запитання, перевірити припущення або запропонувати інший сценарій розвитку подій. Під час кризи ситуація змінюється кардинально. Часу майже немає, інформація суперечлива, а будь-яке зволікання саме по собі стає окремим ризиком.

Навесні 2011 року землетрус і цунамі в Японії призвели до масштабних руйнувань, які торкнулися тисяч підприємств. Для автомобільної промисловості це стало справжнім випробуванням. Багато виробників втратили доступ до критично важливих комплектуючих, виробничі ланцюги були порушені, а наслідки катастрофи поширилися далеко за межі Японії.

Особливу увагу аналітиків привернула реакція Toyota. Компанія також зазнала значних втрат, однак уже через відносно короткий час змогла відновити виробництво значно швидше, ніж багато конкурентів. Причиною стала не відсутність проблем, а рішення, які були прийняті задовго до катастрофи. Toyota добре розуміла структуру своїх ланцюгів постачання, знала критично важливих постачальників другого і третього рівнів, мала заздалегідь підготовлені сценарії реагування та механізми координації дій із партнерами. Коли криза настала, компанія не почала створювати систему управління — вона почала користуватися вже існуючою.

Цей урок є надзвичайно важливим і для страхової компанії. Великі кібератаки, воєнні події, відмова критичної інформаційної системи, масові звернення клієнтів після стихійного лиха або різкі зміни регуляторних вимог завжди створюють однакову проблему: Правління повинно діяти ще до того, як отримає повну картину подій. Саме в цей момент виявляється справжня якість управлінських рішень, прийнятих роками раніше.

Роль ризик-менеджера під час кризи суттєво відрізняється від його ролі в період стабільної роботи компанії. Він уже не проводить детальну оцінку ризиків і не готує розгорнуті звіти. Його завдання — допомогти керівництву швидко зрозуміти, які функції є критичними, які рішення не можна відкладати, які ресурси необхідно захистити насамперед і які наслідки матиме кожна година затримки. Іншими словами, ризик-менеджер допомагає не знайти ідеальне рішення, а вибрати найкраще з тих, які ще залишилися можливими.

Мабуть, головний урок усіх великих криз полягає в тому, що стійкість компанії формується задовго до самої кризи. Її неможливо створити за один день. Вона складається із сотень управлінських рішень, які Правління приймає в періоди спокійної роботи, часто навіть не підозрюючи, що саме вони одного дня визначатимуть майбутнє організації.

Практичні запитання для Правління

Під час розвитку кризової ситуації варто насамперед отримати відповіді на такі запитання:

• Які процеси компанії повинні бути відновлені першими?
• Які рішення необхідно прийняти негайно, навіть за неповної інформації?
• Які ресурси та компетенції є критично важливими для подальшої роботи?
• Які управлінські рішення, прийняті раніше, допомагають компанії сьогодні, а які, навпаки, обмежують її можливості?

Урок Toyota: у кризі перемагає не та компанія, яка швидше реагує. Перемагає та, яка підготувалася до цієї реакції задовго до виникнення кризи.

 

Висновки

Десять управлінських рішень, розглянутих у двох частинах цієї статті, на перший погляд майже не пов’язані між собою. Запуск нового продукту, вихід на новий ринок, цифрова трансформація, система мотивації, концентрація ризиків, аутсорсинг, інвестиції, оптимізація витрат, репутаційна криза та реагування на надзвичайні події належать до різних сфер діяльності компанії. Проте всі вони мають одну спільну рису. Жодне з цих рішень не є рішенням ризик-менеджера. Усі вони належать до компетенції Правління.

Саме тому справжня цінність ризик-менеджменту визначається не кількістю підготовлених звітів, не деталізацією реєстру ризиків і не складністю методик оцінювання. Вона визначається тим, чи допомогла ця функція керівництву прийняти хоча б одне рішення краще, ніж воно було б прийняте без її участі.

Можливо, саме в цьому полягає найважливіша зміна професії ризик-менеджера. Він перестає бути лише експертом із ризиків. Він стає учасником процесу прийняття управлінських рішень. Не для того, щоб сказати бізнесу «ні», а для того, щоб допомогти йому досягти своїх цілей із кращим розумінням майбутніх наслідків.

 

 

Сергій БАБИЧ