Коли ми чуємо «S» у ESG, уявляється широкий спектр тем: права людини, умови праці, інклюзивність, вплив на громади. Усе це важливо, але для страхової компанії «S» має конкретне обличчя — і часто зовсім не абстрактне. Це якість взаємодії з клієнтом, етичність врегулювання страхових випадків, політики щодо персоналу, доброчесність у відносинах з партнерами, а також репутаційні ризики, які можуть знищити довіру за лічені дні.

        На відміну від «E», де наслідки часто мають фізичний вимір і фіксуються у звітах по збитковості, соціальні ризики можуть діяти тихо — до того моменту, коли спалахують публічно. Один гучний кейс несправедливого врегулювання, дискримінації чи неетичної поведінки співробітників — і компанія вже в центрі кризи, яку не врятують навіть найкращі фінансові показники.

Чому діяти треба зараз

Публікація «Білої книги» НБУ з ESG — це сигнал, що соціальні фактори стають частиною офіційного порядку денного у фінансовому секторі. І хоч сам документ подає «S» у загальному контексті, для страховиків це не привід чекати на детальні інструкції. Регулятор чітко дає зрозуміти: forward-looking підхід стосується не лише клімату, а й соціальних ризиків.

Актуальність «S» для українського страхового ринку посилюється одразу кількома факторами:

• Війна і чутливість суспільства: будь-які прояви недоброчесності чи несправедливості стають інформаційними вибухами.
• Цифровізація: скарги клієнтів поширюються в соцмережах швидше, ніж встигає відреагувати PR-відділ.
• Ринок праці: дефіцит кваліфікованих кадрів робить репутацію роботодавця стратегічним активом.
• Вимоги міжнародних партнерів: перестраховики, інвестори і банки дедалі частіше запитують ESG-профіль компанії, включно з «S».

Діяти зараз — означає розробити власні стандарти і алгоритми, інтегрувати «S» у бізнес-процеси, протестувати їх у реальних кейсах і бути готовими аргументовано відстоювати свою позицію перед регулятором. Ті, хто почне сьогодні, матимуть не лише менший стрес при появі обов’язкових вимог, а й конкурентну перевагу в довірі клієнтів і партнерів.

Як це роблять у Європі та Британії

Щоб зрозуміти, куди рухається український ринок, достатньо подивитися на країни, де соціальні фактори вже інтегровані в систему управління ризиками страховиків. І тут мова не лише про “гарні корпоративні цінності” у звітах, а про вимірювані KPI, регуляторний нагляд і реальні наслідки для бізнесу.

Європа: EIOPA і стандарт «права клієнта понад усе»
У більшості країн ЄС регулятори страхового ринку (EIOPA як координатор) встановлюють жорсткі вимоги до прозорості продуктів, швидкості врегулювання і якості комунікацій. Соціальні ризики для них — це не філософія, а фактор фінансової стабільності: невдоволення клієнтів напряму впливає на відтік, репутацію і навіть ліцензії. Звичні практики:

• регулярний аудит клієнтських скарг і рішень щодо врегулювань;
• публікація показників часу врегулювання;
• контроль над комісійними схемами, щоб уникнути конфлікту інтересів.

Велика Британія: FCA і концепція Consumer Duty
Фінансовий регулятор Великої Британії (FCA) у 2023 році ввів принцип Consumer Duty — обов’язок компанії забезпечувати найкращий результат для клієнта протягом усього “життєвого циклу” продукту. Для страховиків це означає:

• тестування продуктів на зрозумілість та адекватність умов для цільової аудиторії;
• обов’язкове пояснення, чому відмова у виплаті є справедливою;
• регулярна перевірка, чи відповідає продукт інтересам клієнта навіть через роки після продажу.

Міжнародні стандарти: ISO 26000 та принципи ООН
ISO 26000 і Керівні принципи ООН з бізнесу та прав людини формують “каркас” соціальної відповідальності: недискримінація, безпека працівників, дотримання прав споживачів, чесна конкуренція. Для страховиків це означає і внутрішні, і зовнішні зобов’язання: від HR-політик і етичних кодексів до роботи з постачальниками та врегулювання збитків без упередженості.

Окремої уваги заслуговує практика Польщі та Франції. У Польщі регулятор KNF зобов’язує страховиків щорічно публікувати показники задоволеності клієнтів, включно з відсотком задоволених скарг. У Франції ACPR вимагає надавати дані про середній час врегулювання і кількість оскаржених рішень, використовуючи їх як індикатор дотримання прав споживачів.

Що це дає Україні
Європейський і британський досвід показує: соціальні ризики — це про бізнесові рішення, а не PR. “S” інтегрується в андеррайтинг, врегулювання, HR, роботу з контрагентами. Там, де “S” у звітах — формальність, зростає ризик регуляторних санкцій і репутаційних втрат; там, де це частина стратегії — компанія отримує довіру і лояльність, що напряму впливає на фінансовий результат.

Що це означає для України

Для українського страхового ринку “S” перестає бути розділом для галочки у звіті про сталий розвиток. Це питання конкурентоспроможності, здатності утримувати клієнтів і персонал, знижувати ризики регуляторних претензій та репутаційних криз.

По-перше, захист прав клієнтів має перейти з площини PR у площину бізнес-процесів. Це означає:

• прозору комунікацію умов продуктів без “дрібного шрифту”;
• обґрунтовані та своєчасні рішення щодо врегулювання;
• чіткий порядок розгляду скарг, який працює на практиці, а не тільки на папері.

По-друге, політики щодо персоналу стають критично важливими. Дефіцит кваліфікованих андеррайтерів, актуаріїв і фахівців з врегулювання означає, що токсичне середовище чи відсутність розвитку кадрів напряму б’є по фінансових показниках. Умови праці, гнучкі формати, етична корпоративна культура — це вже частина ризик-апетиту.

По-третє, взаємодія з контрагентами — від брокерів до постачальників послуг — має включати соціальні критерії: репутація, дотримання прав працівників, відсутність дискримінаційних практик. Один недобросовісний партнер здатен створити кризу, яку доведеться гасити місяцями.

І, нарешті, репутаційні ризики у соціальній площині стали значно швидшими й масштабнішими. Соціальні мережі та медіа-моніторинг мають працювати як інструмент раннього попередження, а не постфактум реагування.

Ключова відмінність від “E” полягає в тому, що наслідки “S”-провалів видно майже одразу, і вони рідко обмежуються фінансовими втратами — частіше це довготривала втрата довіри. Тому інтеграція соціальних ризиків у систему управління ризиками — не опція, а необхідність для тих, хто планує залишатися в грі на перспективу.

Де саме “S” зачіпає ваш бізнес

Соціальні фактори не існують “десь збоку” — вони пронизують ключові процеси страховика. І якщо їх не врахувати сьогодні, завтра наслідки можуть вийти з-під контролю.

• Андеррайтинг
  Перевірка репутації клієнтів і партнерів, наявність ESG-ризиків у їх діяльності, виключення або спеціальні умови для контрагентів із сумнівною соціальною практикою (порушення трудових прав, дискримінація, залучення до корупційних скандалів).
• Тарифікація
  Корекція тарифів з урахуванням соціального ризику контрагента. Наприклад, підвищений ризик репутаційного збитку від співпраці з певною галуззю може бути відображений у ціні.
• Врегулювання збитків
  Швидкість і справедливість виплат, комунікація з клієнтом під час стресових ситуацій. Один негативний досвід у соцмережах здатен обнулити роки побудови бренду.
• HR та внутрішня культура
  Умови праці, відсутність дискримінації, програми розвитку, внутрішні канали зворотного зв’язку. Відтік ключових спеціалістів через токсичну атмосферу — прямий операційний ризик.
• Взаємодія з постачальниками
  Перевірка, чи дотримуються вони базових соціальних стандартів. Проблеми з підрядником (наприклад, охоронна компанія з історією трудових порушень) можуть миттєво стати проблемами страховика.
• Репутаційний менеджмент
  Системний моніторинг медіа і соцмереж, швидке реагування на негатив. Превентивні дії — краще, ніж спроби пояснити кризу постфактум.

Головне: у “S” майже немає “побічних” ризиків. Якщо процеси не враховують соціальні фактори, ринок і суспільство врахують їх за вас — через скандали, відтік клієнтів або втрату ключових співробітників.

Чого бракує “Білій книзі” і що варто додати самим страховикам

У “Білій книзі” НБУ соціальна складова ESG окреслена радше як напрямок, ніж як готовий набір інструментів. Це зрозуміло — документ адресований усьому фінансовому сектору, але для страховиків він поки що залишає занадто багато відкритих питань.

Що є в документі:

• визнання важливості соціальних ризиків;
• вимога інтегрувати їх у систему управління ризиками;
• акцент на прозорості, етичності, захисті прав споживачів і персоналу;
• принцип пропорційності.

Чого бракує для практики страховика:

• Конкретних індикаторів для оцінки соціальних ризиків у страхуванні (швидкість врегулювання, частка скарг, задоволеність клієнтів, плинність кадрів тощо).
• Методики переведення соціальних ризиків у бізнес-рішення: як дані про “S” впливають на тарифи, умови полісів, перестрахування, HR-політики.
• Прикладів пропорційності: які вимоги — для великих компаній з розгалуженими підрозділами, а які — для невеликих гравців із мінімальним штатом.
• Вбудованості у ключові процеси: від андеррайтингу і врегулювання до управління постачальниками та репутацією.
• Вимог до звітності: формат, періодичність, канали передачі даних про “S” регулятору або у публічний простір.

Можливість для ринку
Поки регулятор залишає простір для інтерпретацій, страховики можуть розробити власні підходи:

• створити внутрішні стандарти “S” з чітким описом процесів, KPI та тригерів;
• адаптувати міжнародні інструменти (ISO 26000, Consumer Duty, керівні принципи ООН) під українські реалії;
• через асоціації напрацювати галузеві моделі оцінки і управління соціальними ризиками;
• запровадити навчальні програми для всіх рівнів персоналу — від топменеджменту до фахівців фронт-офісу.

Якщо заповнити цю “порожнечу” власними методиками зараз, компанія зможе не лише безболісно відповідати майбутнім вимогам, а й сформувати репутацію гравця, який випереджає регулятора у впровадженні кращих практик.

Мінімальний набір даних для старту

Почати інтеграцію “S” у процеси можна навіть без складних аналітичних платформ і багаторічної статистики. Якщо чекати на “ідеальну” систему збору даних, можна втратити роки — а соціальні ризики не чекають. Європейські й британські страховики починали з базового набору показників і поступово розширювали його.

Ось з чого, наприклад, можна почати вже сьогодні:

1. Показники клієнтського досвіду
   • Середній час врегулювання страхового випадку.
   • Частка випадків, де рішення було оскаржено клієнтом.
   • Рівень задоволеності клієнтів (за результатами опитувань).
2. Скарги і конфлікти
   • Кількість скарг на компанію (у тому числі з соцмереж і незалежних джерел).
   • Тематика скарг (врегулювання, комунікація, дискримінація, етичність).
   • Час реакції на скаргу та результат її розгляду.
3. HR-дані
   • Плинність кадрів (зокрема у ключових підрозділах — андеррайтинг, врегулювання, продажі).
   • Рівень залученості персоналу (engagement score, якщо є).
   • Кількість інцидентів, пов’язаних з етикою та поведінкою співробітників.
4. Постачальники і партнери
   • Наявність у договорі соціальних критеріїв (відсутність дискримінаційних практик, дотримання прав працівників).
   • Результати перевірок або публічної інформації про соціальні інциденти у партнерів.
5. Репутаційний моніторинг
   • Кількість згадок бренду у медіа та соцмережах із негативним контекстом.
   • Темпи поширення кризових новин (години/дні до піку).

Порада з практики: не намагайтеся одразу охопити все. Оберіть кілька найматеріальніших показників, які можна реально вимірювати, і почніть з них. Наприклад, середній час врегулювання, кількість скарг і плинність кадрів — це вже дає чітку картину стану “S” у компанії.

Сценарний аналіз без бюрократії

Сценарний аналіз соціальних ризиків лякає тих, хто ніколи його не робив: здається, що треба моделювати десятки змінних, залучати консультантів і писати томи звітів. Насправді почати можна значно простіше — і отримати результат, який напряму вплине на тарифи, продуктову політику, HR-стратегію і репутаційний менеджмент.

Алгоритм, який працює навіть із мінімальними ресурсами:

Крок 1. Оцініть матеріальність ризику
Виділіть 3–5 сценаріїв соціальних криз, які можуть завдати найбільшої шкоди вашій компанії. Наприклад:

• масовий відтік ключових андеррайтерів;
• хвиля негативу в медіа через відмову у виплаті великому клієнту;
• скандал із партнером (постачальником чи брокером), який порушує трудові права;
• розголос внутрішнього випадку дискримінації чи етичного порушення.

Крок 2. Опишіть сценарії
Для кожного сценарію визначте три ключові параметри:

• Ймовірність (низька, середня, висока).
• Масштаб впливу (фінансові збитки, відтік клієнтів, репутаційний збиток).
• Тривалість ефекту (дні, місяці, роки до відновлення).

Крок 3. Переведіть у цифри
Навіть груба кількісна оцінка корисна. Наприклад:

• Середній чек клієнта × очікуваний відтік × кількість років, поки ринок забуде кризу.
• Вартість заміни та навчання ключового персоналу × кількість позицій × тривалість найму.

Крок 4. Перевірте проти ризик-апетиту
Чи вписується потенційна втрата у встановлені ліміти ризик-апетиту по соціальних ризиках? Якщо ні — це сигнал до перегляду політик і процедур.

Крок 5. Прив’яжіть до дій
Для кожного сценарію має бути перелік управлінських рішень:

• зміни в процедурах врегулювання;
• додаткові перевірки партнерів;
• комунікаційний план у разі криз;
• корекція HR-стратегії (резерв кадрів, наставництво, розвиток).

Принцип: сценарний аналіз “S” —робочий інструмент, який допомагає побачити, де саме компанія вразлива і які дії реально можуть запобігти кризі або зменшити її масштаб.

Практика інших ринків

Щоб зрозуміти, як соціальні фактори реально впливають на страховий бізнес, варто подивитися на кейси з інших країн, де “S” вже інтегровано в регуляторні вимоги та корпоративні стратегії.

Велика Британія: Consumer Duty у дії
Після впровадження принципу Consumer Duty один із великих британських страховиків був змушений повністю переробити продукт страхування подорожей. Регулятор виявив, що умови полісу складні для розуміння літніми клієнтами, а відмови у виплатах часто ґрунтувалися на малопомітних виключеннях. Результат: зміна формату договорів на “plain English”, тестування продукту на фокус-групах, скорочення кількості виключень і створення “гарячої лінії” для вразливих категорій клієнтів.

Німеччина: врегулювання як репутаційний індикатор
Один з німецьких страховиків потрапив у заголовки новин після того, як відмовив у виплаті родині загиблого, пославшись на формальність у заповненні документів. Хоча юридично компанія мала рацію, суспільний резонанс був настільки сильним, що страховик втратив частину корпоративних клієнтів і змушений був змінити політику врегулювання: тепер “право” і “справедливість” мають рівну вагу при ухваленні рішень.

США: кадрові ризики як фактор стійкості
Американська страхова компанія втратила понад 15% ключових співробітників після серії внутрішніх скандалів про дискримінацію і нерівну оплату праці. Фінансовий ефект був не лише у витратах на заміну персоналу, а й у падінні продуктивності, зростанні кількості помилок в андеррайтингу та врегулюванні. Після цього компанія запровадила обов’язкові тренінги з етики та інклюзивності, незалежну гарячу лінію для скарг співробітників і KPI для менеджменту, пов’язані із залученістю персоналу.

Висновок для України
Усі три приклади показують:

• “S” напряму впливає на фінансові результати, навіть якщо на перший погляд це “нематеріальні” речі.
• Репутаційні наслідки часто значно перевищують прямі збитки.
• Регуляторні вимоги — лише поштовх; справжні зміни приходять, коли соціальні ризики інтегровані у щоденне прийняття рішень.

10 швидких кроків на 12 місяців

Перші 90 днів — фундамент

1. Призначте власника процесу — не лише ESG-офіцера, а тандем CRO, HR-директора та керівника служби врегулювання.
2. Зберіть карту даних: скарги, час врегулювання, плинність кадрів, репутаційні інциденти. Позначте “білі плями”.
3. Проведіть експрес-матеріальність: визначте 3–5 ключових соціальних ризиків для вашої компанії (відтік персоналу, конфлікти з клієнтами, проблеми з партнерами).
4. Розробіть базові KPI для вимірювання “S” (наприклад, середній час врегулювання, % клієнтів, що повторно купують поліс).

До 6 місяців — перші рішення

1. Інтегруйте соціальні критерії в андеррайтинг — додайте перевірку репутації клієнтів і партнерів.
2. Оновіть HR-політики: гнучкі формати роботи, план розвитку кадрів, механізми зворотного зв’язку.
3. Впровадьте стандарт реагування на скарги — з чітким SLA (service level agreement) і відповідальністю керівників підрозділів.
4. Розробіть кризовий комунікаційний план для соціальних інцидентів (заздалегідь погоджені меседжі, відповідальні особи, канали).

До 12 місяців — інтеграція в бізнес

1. Включіть “S” у ORSA з описом сценаріїв і конкретних дій (наприклад, як відтік 10% ключових співробітників вплине на ризик-апетит).
2. Відзвітуйте назовні — за логікою TCFD/ISO 26000, коротко і зрозуміло покажіть ризики, KPI і вжиті заходи. Це підвищить довіру клієнтів, партнерів і регулятора.

Порада: сприймайте ці кроки не як одноразову кампанію, а як безперервний процес. Навіть прості перші зміни дадуть сигнал ринку, що ви не чекаєте “наказу зверху”, а формуєте власні стандарти.

KPI та типові помилки

KPI, які варто відстежувати

1. Час врегулювання — середня кількість днів від заяви до виплати. Ціль: скорочення на X% за рік.
2. Частка скарг — кількість скарг на 1000 полісів. Ціль: ≤ Y за рік.
3. Рівень задоволеності клієнтів (CSAT/NPS) — опитування після врегулювання чи покупки. Ціль: стабільний ріст.
4. Плинність кадрів — % звільнень у ключових підрозділах. Ціль: утримання в межах ризик-апетиту.
5. Рівень залученості персоналу — за результатами анонімних опитувань.
6. Частка постачальників із підписаними соціальними стандартами — % від загальної кількості партнерів.
7. Інциденти з високим репутаційним впливом — кількість випадків на рік, що потрапили у медіа.
8. Середній час реагування на кризові згадки у соцмережах — від моменту публікації до офіційної відповіді. Ціль: ≤ 2 години у робочий час, ≤ 6 годин у неробочий.

Типові помилки — і як їх уникнути

1. “Звітність без дій”
   Соціальні показники збираються, але на рішення не впливають.
   Як уникнути: кожен KPI має бути прив’язаний до конкретного управлінського тригера.
2. Ігнорування негативу в соцмережах
   Офіційні скарги в роботі, а резонансні пости у Facebook/Telegram — поза увагою.
   Як уникнути: інтегруйте моніторинг медіа у процес управління ризиками.
3. “S” у руках лише HR або комплаєнсу
   В результаті андеррайтинг, врегулювання і робота з партнерами залишаються “сліпими” до соціальних ризиків.
   Як уникнути: робота з “S” має бути міжфункціональною.
4. Очікування ідеальних даних
   Без статистики за 5 років компанія відкладає запуск процесів.
   Як уникнути: почніть із доступних показників, поступово розширюючи базу.
5. Реакція тільки після кризи
   Процеси вмикаються лише після скандалу.
   Як уникнути: сценарний аналіз і кризові плани мають бути підготовлені заздалегідь.

У вигляді додатку до статті хотів би порекомендувати  короткий приклад Чек-листа для керівництва компанії, за яким можна швидко визначити сутпіно готовності компанії до вимог ESG в частині S.

Чек-лист для ради директорів

“S” — Соціальна складова ESG для страховика
(адаптовано до вимог «Білої книги» НБУ та міжнародних підходів FCA / EIOPA / ISO 26000)

1. Стратегічний рівень

• Чи відображені соціальні ризики у стратегії компанії?
• Чи включені вони до Risk Appetite Statement з окремими лімітами/тригерами?
• Чи пов’язані результати сценарного аналізу “S” з продуктовою політикою, HR-стратегією та управлінням репутацією?

2. ORSA і forward-looking аналіз

• Чи є 2–3 сценарії соціальних криз (відтік персоналу, криза довіри клієнтів, проблеми з партнерами) на горизонті 1–5 років?
• Чи інтегровано сценарії “S” в ORSA, а не в окрему ESG-звітність?
• Чи визначено управлінські дії за кожним сценарієм (HR-заходи, зміни у врегулюванні, комунікаційні кроки)?

3. Андеррайтинг і врегулювання

• Чи враховуються репутаційні та соціальні ризики клієнтів і партнерів при андеррайтингу?
• Чи є стандарти швидкості та якості врегулювання, відстежувані через KPI?
• Чи передбачені пільги/бонуси за дотримання клієнтом соціальних стандартів (наприклад, політика рівності)?

4. HR і внутрішня культура

• Чи є політика нульової толерантності до дискримінації та домагань?
• Чи вимірюється залученість і задоволеність персоналу?
• Чи є план розвитку ключових кадрів і резерв на заміну критичних позицій?

5. Постачальники і партнери

• Чи підписують вони соціальні стандарти або кодекс етики?
• Чи проводиться перевірка на наявність соціальних інцидентів у минулому?

6. Моніторинг і реагування

• Чи є система моніторингу медіа та соцмереж у реальному часі?
• Чи визначено тригер для кризового комунікаційного плану (кількість негативних згадок, тональність)?
• Чи проводиться щонайменше щорічний перегляд KPI по “S”?

Сергій Бабич