Коли говоримо про “G” у ESG, зазвичай уявляємо формальності — положення про наглядову раду, протоколи засідань чи розподіл повноважень. Насправді ж у страховій компанії “G” — це те, як ухвалюються ключові рішення, хто за що відповідає, наскільки прозоро працюють процеси та чи можна швидко виявити і виправити помилки.

    Ця літера в ESG менш помітна, ніж “E” і “S”, бо вона не проявляється у вигляді стихій чи гучних криз. Її вплив — у щоденних дрібницях: від якості внутрішнього контролю та узгодженості рішень до того, як швидко компанія реагує на ризики й чи не приймає рішень, що суперечать власному ризик-апетиту. І якщо “E” можна звести до клімату, а “S” — до людей, то “G” — це система нервів і зв’язків, яка забезпечує стійкість усього організму.

Чому діяти треба зараз

“Біла книга” НБУ з ESG недвозначно показує: управлінська складова більше не є лише темою для корпоративних юристів. Регулятор очікує, що в “G” буде зафіксовано реальні механізми контролю, підзвітності та прийняття рішень, а не просто формальні документи.

Для страховиків це особливо актуально з кількох причин:

• Зростаюча регуляторна складність — вимоги до корпоративного управління стають детальнішими й ближчими до банківських стандартів.
• Багаторівневість рішень — андеррайтинг, перестрахування, інвестиції, управління ризиками та врегулювання — усе це повинно працювати синхронно.
• Підзвітність перед зовнішніми стейкхолдерами — від регулятора й акціонерів до міжнародних партнерів та клієнтів.
• Ризик “паперового” управління — коли політики є, але вони не змінюють поведінки компанії.

І головне: слабке “G” не дає шансу ні “E”, ні “S” бути ефективними. Можна мати найкращу екологічну стратегію та ідеальні HR-політики, але якщо рішення приймаються без чітких правил, дані не перевіряються, а конфлікти інтересів замовчуються, усе це працюватиме лише на папері.

Як це роблять у Європі та Британії

      У країнах, де стандарти корпоративного управління давно стали частиною ДНК страхового ринку, “G” не обмежується присутністю незалежних директорів чи затвердженням кодексу етики. Це про робочі механізми, які дають впевненість, що рішення приймаються прозоро, узгоджено й з урахуванням усіх ризиків.

Європа: роль EIOPA у формуванні культури управління
Європейські регулятори дивляться на “G” крізь призму Solvency II і ORSA. Тут ключове — єдність управлінського циклу: стратегія → ризик-апетит → операційні плани → контроль виконання. Для страховиків це означає, що наглядова рада має розуміти деталі моделей ризиків, а правління — пояснювати, як рішення впливають на капітал, ліквідність і стратегію. Показник зрілості “G” — коли ORSA обговорюється не раз на рік, а використовується для постійної корекції курсу.

Велика Британія: стандарти PRA та FCA
Тут упор робиться на відповідальність конкретних осіб (Senior Managers Regime). Для страховиків це означає, що кожна ключова функція — ризик-менеджмент, андеррайтинг, перестрахування, інвестиції — має чітко визначеного власника, який особисто відповідає перед регулятором. Розмиття відповідальності тут вважають однією з найсерйозніших загроз “G”.

Міжнародні стандарти: OECD та ICGN
OECD Guidelines on Corporate Governance та принципи International Corporate Governance Network акцентують на тому, що “G” — це не тільки структура, а й інформаційні потоки. Якщо дані для рішень повільно доходять до ради або спотворюються в процесі, жодна структура не врятує. Страховики ЄС і Британії інвестують у системи управлінської звітності, що забезпечують повну картину бізнесу в реальному часі.

Що це дає Україні
Європейська та британська практика показує: сильне “G” — це коли стратегічні рішення підтверджені якісними даними, відповідальність персоніфікована, а наглядові та виконавчі органи працюють у партнерстві, а не у форматі “нагляд — контроль — покарання”. Для страховиків це означає відхід від символічних кодексів до реально діючих управлінських механізмів.

Що це означає для України

Для багатьох українських страховиків “G” часто залишається зоною, де формальність переважає над реальним управлінням. Політики є, кодекси ухвалені, але вони не завжди впливають на те, як компанія приймає рішення щодня.

По суті, “G” у страхуванні — це про те, наскільки зріло компанія управляє собою:

• чи є чітке розмежування повноважень і відповідальності;
• чи розуміють члени наглядової ради фінансові та ризикові наслідки рішень;
• чи підкріплені стратегічні кроки даними, а не лише інтуїцією керівництва;
• чи існують механізми для швидкого виявлення та виправлення управлінських помилок.

Реалії українського ринку додають свої виклики:

• Часто рішення концентруються в руках невеликої групи топменеджерів, і формально незалежні органи не мають реального впливу.
• Інформаційні потоки між підрозділами можуть бути фрагментарними, що створює “сліпі зони” для нагляду та ризик-менеджменту.
• Роль асоціацій та саморегулювання у сфері “G” поки що не розкрита — а це могло б стати інструментом вироблення стандартів і обміну кращими практиками.

Впровадження сильного “G” в Україні — це не тільки вимога регулятора, а й умова виживання на конкурентному ринку. Коли інвестори, перестраховики або міжнародні партнери оцінюють компанію, якість корпоративного управління стає для них індикатором надійності так само, як і фінансові показники.

Де саме “G” зачіпає ваш бізнес

Управлінська складова ESG — це не абстрактний “тон зверху”, а набір механізмів, які пронизують кожен ключовий процес страхової компанії.

• Стратегічне планування
  Як формується стратегія: чи враховує вона результати ORSA, дані ризик-менеджменту, аналіз ринку та фінансові прогнози. Якщо стратегічні цілі не узгоджені з ризик-апетитом, “G” не працює.
• Управління ризиками
  Чи є чітка лінія відповідальності від наглядової ради до операційних менеджерів. Чи відомо, хто має “останнє слово” у прийнятті рішень щодо ризиків, і чи ця особа/орган володіє всією необхідною інформацією.
• Андеррайтинг та перестрахування
  Як рішення в цих сферах перевіряються на відповідність стратегії та ризик-апетиту. Чи є внутрішні запобіжники від надмірної концентрації ризиків.
• Фінанси та інвестиції
  Наскільки прозорі процеси інвестування та управління активами, чи є контроль за конфліктами інтересів, чи звітується це наглядовій раді у зрозумілому форматі.
• Прозорість і підзвітність
  Чи мають акціонери, регулятор та ключові стейкхолдери доступ до інформації про те, як і чому ухвалюються рішення.
• Криза та реагування
  Чи існує чіткий ланцюг командування у кризових ситуаціях, коли рішення потрібно ухвалювати швидко, але без втрати контролю.

Головне: у слабкому “G” помилки можуть роками залишатися непоміченими через відсутність незалежного контролю, належного обміну інформацією чи чітких повноважень.

Чого бракує “Білій книзі” і що варто додати самим страховикам

У “Білій книзі” НБУ управлінська складова ESG визначена як важлива, але її опис має радше рамковий характер. Це створює простір для інтерпретацій, але й залишає страховиків без конкретних орієнтирів.

Що є в документі:

• вимога забезпечити прозорість та підзвітність корпоративного управління;
• акцент на ролі наглядових і виконавчих органів;
• згадка про принцип пропорційності;
• загальне визначення важливості взаємодії з усіма стейкхолдерами.

Чого бракує для практики страховика:

• Конкретних вимог до структури прийняття рішень: які питання обов’язково мають виноситися на наглядову раду, які — на рівень комітетів, а які можуть вирішуватися менеджментом.
• Прикладів пропорційності: як виглядає “мінімально достатнє” корпоративне управління для невеликої страхової компанії у порівнянні з великим гравцем.
• Стандартів прозорості: формат і періодичність управлінської звітності, обсяг інформації для акціонерів, стейкхолдерів і регулятора.
• Механізмів запобігання конфліктам інтересів у ключових процесах (інвестиції, андеррайтинг, врегулювання збитків).
• Ролі незалежних директорів і критеріїв їх відбору, з урахуванням специфіки страхового ринку.

Можливість для ринку
Поки регулятор залишає простір для самостійних рішень, страховики можуть:

• розробити власні внутрішні стандарти “G” з чітким описом процесів прийняття рішень і механізмів контролю;
• запровадити єдині галузеві формати управлінської звітності через асоціації;
• інтегрувати “G” у щоденну роботу комітетів із ризиків, аудиту та винагород.

Сильне “G” не з’явиться в компанії автоматично — воно формується лише там, де процеси управління не тільки описані на папері, а й реально працюють у щоденній практиці.

Мінімальний набір даних для старту

Навіть без складної аналітики та зовнішніх аудитів можна почати вимірювати стан “G” за кількома ключовими показниками. Ці дані дадуть розуміння, наскільки управлінська система компанії є прозорою, підзвітною та ефективною.

1. Управлінська структура та повноваження

• Перелік комітетів і їх функцій (ризики, аудит, винагороди тощо).
• Кількість рішень, винесених на наглядову раду, у порівнянні з тими, що приймає менеджмент.
• Час від ініціації питання до його розгляду та затвердження.

2. Розподіл відповідальності

• Персоніфіковані власники ключових функцій (CRO, CFO, CCO тощо) і наявність офіційно затверджених описів їхніх ролей.
• Кількість випадків дублювання або розмиття відповідальності між підрозділами.

3. Прозорість і звітність

• Періодичність управлінської звітності для наглядової ради та акціонерів.
• Частка звітів, поданих вчасно та з повним набором необхідних даних.
• Час реакції на запити регулятора або стейкхолдерів.

4. Управління конфліктами інтересів

• Кількість виявлених конфліктів інтересів на рік і частка тих, що були врегульовані за встановленою процедурою.
• Наявність та оновлення реєстру пов’язаних сторін.

5. Ефективність наглядових органів

• Відвідуваність засідань наглядової ради та комітетів.
• Час, виділений на розгляд питань, пов’язаних із ризиками, у порівнянні з іншими темами.

Порада з практики: оберіть 5–6 показників, які реально можна вимірювати зараз, і почніть із них. Навіть базовий набір метрик допоможе виявити “вузькі місця” в управлінській системі та аргументовано планувати зміни.

Сценарний аналіз без бюрократії

У сфері “G” сценарний аналіз часто ігнорують, вважаючи, що управлінські кризи неможливо моделювати так само, як фінансові чи кліматичні ризики. Насправді ж можна — і потрібно. Достатньо визначити ключові вразливості та перевірити, як компанія реагує на різні управлінські сценарії.

Крок 1. Визначте найбільш критичні сценарії

• Відмова або звільнення кількох ключових топменеджерів (CRO, CFO, керівник андеррайтингу) в один період.
• Конфлікт інтересів у керівництва, що призводить до фінансових або репутаційних втрат.
• Провал корпоративного рішення через відсутність або затримку потрібних даних.
• Неефективна робота наглядової ради у період кризової ситуації (затримка з ухваленням критично важливого рішення).

Крок 2. Оцініть ймовірність і масштаб впливу
Для кожного сценарію визначте:

• Ймовірність (низька / середня / висока).
• Масштаб впливу (фінанси, репутація, стійкість бізнесу).
• Тривалість ефекту (коротко-, середньо- чи довгостроковий).

Крок 3. Переведіть у цифри

• Оцініть прямі витрати (наприклад, вартість підбору та адаптації нового топменеджера).
• Додайте непрямі втрати (втрата часу, відкладені рішення, упущені можливості).

Крок 4. Перевірте проти ризик-апетиту
Чи вписується очікувана вартість збитків у межі, встановлені для операційних і стратегічних ризиків. Якщо ні — це сигнал переглянути політики, процедури та склад органів управління.

Крок 5. Прив’яжіть до дій
Для кожного сценарію заздалегідь визначте:

• Хто приймає рішення в кризовій ситуації.
• Які дані потрібні для ухвалення рішення і як швидко їх можна зібрати.
• Які зміни в структурі чи процесах зменшать ймовірність повторення сценарію.

Принцип: сценарний аналіз у “G” — це не теоретичне завдання для юристів. Це інструмент, який дозволяє перевірити життєздатність системи управління і швидкість реагування в реальних умовах.

Практика інших ринків

Приклади з міжнародного страхового ринку добре демонструють, що якість корпоративного управління прямо впливає на фінансову стабільність і довіру до компанії.

Велика Британія: невчасне оновлення моделі ризиків
Один із британських страховиків зазнав серйозних збитків через те, що наглядова рада протягом двох років не переглядала модель розрахунку капіталу в умовах зростання катастрофічних ризиків. Коли збитки перевищили передбачені ліміти, регулятор наклав штраф і зобов’язав провести незалежний аудит системи управління. Висновок: “G” — це не тільки контроль за фінансами, а й своєчасне оновлення управлінських моделей.

Німеччина: конфлікт інтересів на рівні ради директорів
Великий німецький страховик опинився під пильною увагою ЗМІ після того, як з’ясувалося, що один з членів ради одночасно був пов’язаний із компанією-постачальником ІТ-послуг для страховика. Через відсутність механізму прозорого декларування конфліктів інтересів, рішення про укладання контракту було прийнято без належної оцінки ризиків. Публічний резонанс змусив акціонерів переглянути склад ради та впровадити жорсткішу процедуру перевірки пов’язаних сторін.

США: відсутність спадковості у керівництві
Американська страхова компанія втратила понад півроку на пошук нового CEO після несподіваного звільнення попереднього. Відсутність плану наступництва призвела до затримок у впровадженні стратегії та відтоку клієнтів. Після цього компанія запровадила політику succession planning для всіх ключових посад.

Висновок для України
Усі ці приклади показують, що:

• “G” впливає на фінансову стійкість не менше, ніж “E” чи “S”;
• відсутність прозорих процедур і планів дій у кризових ситуаціях призводить до довгострокових наслідків;
• сильне корпоративне управління забезпечує швидке реагування, знижує регуляторні та репутаційні ризики.

10 швидких кроків на 12 місяців

Перші 90 днів — фундамент

1. Призначте власників ключових функцій — чітко визначте персональну відповідальність за ризики, андеррайтинг, перестрахування, інвестиції, фінанси.
2. Оновіть регламенти прийняття рішень — зафіксуйте, які питання розглядає наглядова рада, які — комітети, а які — менеджмент.
3. Проведіть “аудит прозорості” — перевірте, чи всі управлінські звіти містять повні та актуальні дані, і чи надходять вони вчасно.
4. Оцініть роботу наглядової ради — відвідуваність, час на обговорення ризиків, участь у стратегічних сесіях.

До 6 місяців — перші рішення

1. Впровадьте систему декларування конфліктів інтересів — з обов’язковим оновленням і перевіркою на рівні ради.
2. Створіть план наступництва для ключових керівних позицій.
3. Налаштуйте канали зворотного зв’язку між радами та операційними підрозділами — щоб рішення не “зависали” між рівнями управління.
4. Визначте KPI для “G” (наприклад, % звітів, поданих вчасно, кількість врегульованих конфліктів інтересів, швидкість ухвалення рішень).

До 12 місяців — інтеграція в бізнес

1. Інтегруйте “G” у ORSA — включіть оцінку управлінських ризиків і сценарії (зміна складу ради, вихід ключового менеджера, затримки рішень).
2. Відзвітуйте публічно — оприлюдніть у звіті з ESG розділ про корпоративне управління з описом структури, процесів і результатів.

Порада: навіть базові кроки, якщо їх виконати системно, знижують ризик “паперового” управління і підвищують довіру партнерів, регулятора та клієнтів.

KPI та типові помилки

KPI, які варто відстежувати

1. Своєчасність управлінської звітності — % звітів, поданих наглядовій раді вчасно та з повним обсягом даних.
2. Відвідуваність засідань ради та комітетів — % присутності членів на ключових засіданнях.
3. Час ухвалення стратегічних рішень — від моменту ініціації до затвердження.
4. Кількість і врегулювання конфліктів інтересів — % врегульованих випадків у загальній кількості виявлених.
5. Впровадження рішень ради — % рішень, реалізованих у встановлений термін.
6. Оновлення ключових політик і регламентів — частка документів, які переглянуті у встановлені строки (наприклад, раз на 2 роки).
7. Якість роботи ради — % часу засідань, присвяченого обговоренню ризиків і стратегії (а не лише операційних питань).

Типові помилки — і як їх уникнути

1. “Паперове” управління
   Політики існують, але не впливають на поведінку компанії.
   Як уникнути: проводити щорічний аудит ефективності рішень і процесів “G”.
2. Розмиття відповідальності
   Невідомо, хто відповідає за ключові процеси або проєкти.
   Як уникнути: чітко призначати власників функцій і публічно закріплювати їх у структурі.
3. Відсутність перевірки конфліктів інтересів
   Потенційні конфлікти ігноруються або розглядаються формально.
   Як уникнути: запровадити обов’язкову декларацію та незалежну перевірку.
4. Низька прозорість рішень
   Рада ухвалює рішення без повного пакета інформації.
   Як уникнути: стандартизувати формат і зміст управлінських звітів.
5. Залежність від кількох людей
   Вихід одного топменеджера блокує критичні процеси.
   Як уникнути: мати план наступництва для всіх ключових посад.

У вигляді додатку до статті хотів би порекомендувати  короткий приклад Чек-листа для керівництва компанії, за яким можна швидко визначити сутпіно готовності компанії до вимог ESG в частині G.

Чек-лист для ради директорів

“G” — Управлінська складова ESG для страховика
(адаптовано до вимог «Білої книги» НБУ, Solvency II, OECD Guidelines та міжнародної практики FCA / EIOPA)

1. Стратегічний рівень

• Чи інтегровано принципи прозорості та підзвітності у корпоративну стратегію?
• Чи узгоджено стратегічні цілі з ризик-апетитом і фінансовими планами?
• Чи регулярно наглядова рада переглядає й затверджує ORSA та інші ключові управлінські документи?

2. Структура та повноваження

• Чи чітко визначено повноваження між наглядовою радою, комітетами та менеджментом?
• Чи є у компанії незалежні директори та чи відповідають вони критеріям незалежності?
• Чи персонально призначені власники ключових функцій (CRO, CFO, керівник андеррайтингу, інвестицій тощо)?

3. Прозорість і звітність

• Чи стандартизовано формат і зміст управлінських звітів для ради?
• Чи подаються звіти вчасно та з повним набором даних?
• Чи є механізм швидкої передачі критичної інформації від операційних підрозділів до ради?

4. Конфлікти інтересів

• Чи існує обов’язкова декларація конфліктів інтересів для членів ради та топменеджменту?
• Чи перевіряються контракти з контрагентами на предмет пов’язаних сторін?
• Чи зафіксовано процедуру врегулювання конфліктів?

5. Ефективність управління

• Чи оцінює рада власну роботу щорічно (self-assessment)?
• Чи є план наступництва для ключових управлінських посад?
• Чи розглядає рада питання ризиків і стратегії на кожному засіданні?

6. Реагування на кризу

• Чи є затверджений порядок прийняття рішень у кризових ситуаціях?
• Чи перевірялася ефективність цього порядку на практиці (тренування, стрес-тести)?
• Чи є визначені комунікаційні канали для швидкого інформування стейкхолдерів?

Якщо хоча б на третину питань відповідь — “ні” або “не впевнені”, система корпоративного управління компанії може бути вразливою, що підвищує ризики не лише для “G”, а й для “E” та “S”.

Сергій Бабич