Останній допис “Lost in Translation: When Project Risks Fail to Shape Strategic Decisions” Stefan Hunziker у мережі LinkedIn про розрив між стратегічним управлінням ризиками та ризиками проєктів викликав жваву і, що важливо, дуже змістовну дискусію серед практиків і дослідників. Обговорення чітко показало: проблема не в нестачі інструментів чи стандартів, а в тому, як організації мислять про невизначеність і де саме вона має впливати на рішення.

Автор виходить з простого, але незручного спостереження: навіть в організаціях із формально «зрілим» управлінням ризиками стратегічні ініціативи часто провалюються так, що згодом це виглядає очевидним. Причина — не у відсутності реєстрів ризиків чи обізнаності, а в структурному поділі невизначеності між стратегією та виконанням.

У більшості компаній корпоративний ризик-менеджмент і управління ризиками проєктів існують як окремі дисципліни. Перший працює з агрегованими категоріями, апетитом до ризику та сценаріями на рівні компанії. Другий — із конкретними ризиками виконання, резервами та буферами. Кожен підхід логічний сам по собі, але між ними часто відсутній міст.

Наслідки цього розриву не завжди помітні одразу, але вони суттєві. Апетит до ризику перетворюється на декларацію, яка не перевіряється виконанням. Проєкти оптимізуються поодинці, тоді як портфель у цілому стає дедалі ризикованішим. Ранні сигнали з виконання з’являються, але не впливають на стратегічні припущення та рішення.

Ключова теза автора полягає в тому, що вирішення цієї проблеми не потребує нових фреймворків чи додаткової звітності. Потрібна зміна перспективи: великі проєкти мають розглядатися як носії стратегічних ризиків, а сигнали з їх виконання — транслюватися в порогові значення, які реально обмежують або коригують стратегічні рішення.

Як відреагувала професійна спільнота

Коментарі до посту виявилися напрочуд одностайними в діагнозі, але різними в акцентах.

Частина учасників дискусії наголошувала, що ризики не «втрачаються», а свідомо пом’якшуються в міру руху вгору організаційною ієрархією. У результаті керівництво отримує формально коректну, але «безпечну для рішень» інформацію. Ризик нікуди не зникає — він просто стає невидимим у момент, коли ще можна було вплинути на вибір.

Інші звертали увагу на різну природу ризику на стратегічному та проєктному рівнях. На рівні стратегії ризик — це припущення про майбутнє, спосіб порівняння альтернатив до початку дій. На рівні виконання ризик стає діагностичним — він проявляється через фактичні події, затримки, перевищення бюджетів, збої контролів. Проблема виникає тоді, коли ці два типи ризику починають трактувати як один і той самий аналітичний об’єкт або, навпаки, взагалі не пов’язують між собою.

Значна частина коментарів підкреслювала роль портфельного рівня. Окремі проєкти можуть виглядати «під контролем», але їх взаємодія створює кумулятивний ризик для організації. Без агрегування ризиків там, де проєкти перетинаються, компанії системно недооцінюють власну експозицію до змін.

Також звучала думка, що проблема не стільки в культурі чи небажанні говорити про ризики, скільки в досвіді. Коли сигнали не впливають на рішення, люди перестають їх піднімати. Тиша в таких випадках — не прояв страху, а раціональна реакція на відсутність зворотного зв’язку.

Моя думка: розрив не між дисциплінами, а між сигналами і рішеннями

Як на мене, ця дискусія дуже точно оголює одну з ключових хиб сучасного ризик-менеджменту: ми добре навчилися ідентифікувати та описувати ризики, але значно гірше — використовувати їх для зміни управлінських рішень у процесі виконання.

Проблема полягає не в тому, що корпоративний і проєктний ризик-менеджмент існують окремо. Проблема в тому, що між ними часто відсутній робочий механізм зворотного зв’язку. Стратегічні припущення формуються на початку, а далі живуть власним життям, навіть коли виконання системно демонструє, що реальність від них відхиляється.

Особливо небезпечним це стає в організаціях, де великі проєкти фактично визначають майбутнє бізнесу. У таких випадках питання не в тому, чи застосовувати корпоративний апетит до ризику до кожного проєкту механічно. Питання в тому, коли проєкт перестає бути операційною ініціативою і стає стратегічною ставкою, і як сигнали з його виконання мають обмежувати або переглядати стратегічні рішення.

У цьому сенсі ризик-менеджмент або повертається до своєї базової функції — покращення управлінських рішень в умовах невизначеності, — або ризикує залишитися добре оформленим, але маловпливовим прошарком між стратегією та реальністю виконання.

Сергій БАБИЧ