Ця стаття — чергова з  циклу про інструменти розподілу ролей у складних процесах. У попередніх публікаціях ми розібрали, що таке RACI, RAPID, DACI та як вони працюють на практиці. Тепер поговоримо про те, як обрати правильну модель для свого процесу — без втрати здорового глузду.

Перед тим як обирати — спершу спитай себе…

Перед тим як нестися в бій з модними словами типу RACI, DACI, RAPID чи як їх там ще, зробіть те, що в бізнесі зазвичай ніхто не робить: зупиніться на хвильку. Так, саме так. Сядьте. Видихніть. Подивіться на процес, з яким ви маєте справу, як на живу істоту. Не на flowchart. Не на блок-схему з квадратиками. А на справжню істоту зі своїм характером і настроєм.

Бо у кожного процесу є:

• Темперамент — спокійний, як казначейство, чи істеричний, як тендерний комітет перед дедлайном.
• Ритм — чи можна «по чуть-чуть і зранку», чи треба «вже вчора».
• Кількість голосів — одне рішення в тиші чи хор у стилі «Голос країни».
• Ризики — чи можна помилитися, чи потім прилетить із висоти наглядової ради.
• І, звісно, его учасників, які не завжди поміщаються у звичайну таблицю Excel.

Тож перш ніж обирати модель — поговоріть із процесом, ніби це ваш знайомий:

— Привіт, процесе, ти хто: нудний бюрократ чи гарячий новатор?
— А хто в тебе приймає рішення — сильний лідер чи «хтось потім на нараді скаже»?
— А якщо я тебе затягну на тиждень — ти просто посопеш чи вибухнеш скандалом?
— І головне — є в тебе відповідальні, чи тільки «експерти зі сторони»?

Ці питання звучать наче гумореска, але насправді — це профайлінг процесу. Якщо не зрозумієш, з чим маєш справу — обереш не ту модель, і все піде шкереберть. Бо модель ролей — це як костюм: якщо підігнаний — комфортно. А якщо тисне, заважає або, навпаки, зависає мішком — у ньому не працюють, а страждають. І тільки після того, як ви відчули свій процес — можна рухатися далі.

Якщо процес стабільний, повторюваний і бюрократичний — бери RACI

Є такі процеси, які важко любити, але без них усе валиться. Як податкові звіти. Або як щоквартальне оновлення ризик-профілю. Процес нудний, але священний. Його не можна скасувати, прискорити чи зробити веселішим. Він просто є. І приходить як перше число місяця.

Ідеальний кандидат для RACI.

Тут усе передбачувано:

• Risk team акуратно збирає всі дані, зшиває, перевіряє, кладе у досьє — вони Responsible.
• CRO врешті-решт несе за це все політичну відповідальність — він Accountable.
• Фінансисти, актуарії, ІТ — щось радять, уточнюють коефіцієнти, надсилають свої таблички — вони Consulted.
• CEO і наглядова рада отримують красивий фінал на три слайди з графіками — вони Informed.

Це, мабуть, як хірургічна операція, тільки без адреналіну. Все має бути стерильно, чітко, спокійно.

RACI у таких випадках — як добрі ґрунтові черевики: не блищать, але не підведуть. Ви не зламаєте собі ногу в багнюці корпоративної відповідальності. Кожен знає, хто що робить. Ніхто не питає «А це взагалі на мені?». Усі ролі розкладено, як виделки у ресторані: зліва — для салату, справа — для мʼяса.

Порада з практики: Не треба робити складні презентації, щоб пояснити RACI. Досить однієї простої таблиці, де чітко видно: хто працює, хто відповідає, хто радить, а хто просто читає. RACI — це спокій у світі складних форм. Усе. Бюрократичний дзен досягнуто.

Якщо процес нестандартний, з багатьма учасниками — DACI врятує ситуацію

Уяви собі велику кімнату для нарад. У ній — довгий стіл, а за ним — HR, PR, Risk, юристи, хтось з операційного, і навіть старший спеціаліст, який «просто заради цікавості зайшов послухати».

У центрі столу — чорнова версія ESG-звіту. У повітрі — напруга, як у грозову ніч. Бо кожен переконаний, що саме його частина — ключова. У HR — про diversity, у PR — про greenwashing, у Risk — про climate scenarios, у Legal — про disclaimers. І ніхто не хоче поступатися.

Що робити? Кричати? Молитися? Зібрати комітет для створення підкомітету?

Ні. Просто обираємо DACI. І гра починає набувати форми.

• Driver — ESG-координатор. Це та людина, яка бере під пахву весь хаос і тягне його до дедлайну. Вона телефонує, пише, стукає в Teams, ганяє за таблицями. Без неї звіт буде готовий тільки у наступному житті.
• Approver — CFO або CEO. Той, хто має право поставити фінальне «так». Решта — можуть мати думку, але не рішення.
• Contributors — усі голоси з кімнати, всі, хто дає дані, коментарі, цитати й таблиці.
• Informed — ті, хто мають знати про результат: PR, комплаєнс, рада директорів.

DACI — це як Google Maps для багатоголосої організації. Усі можуть щось радити, але штурман тільки один. А водій — взагалі один на весь автобус. І коли комусь здається, що «нас не чують», завжди є чітке пояснення: «Бо ви — Contributor, а не Approver».

Життєвий приклад: На одній великій зустрічі з підготовки нефінансової звітності CFO вийшов після двох годин суперечок і сказав:
— Ми ж не за статтю в The Economist боремось. Це ESG-звіт. Хтось один має просто зібрати все до купи. І з того дня ESG-координатор отримав статус Driver, а решта — роль віртуального хору. І це спрацювало. Не без нервів, не без кави, але вчасно.

Якщо всі радять, але ніхто не вирішує — терміново викликайте RAPID

Інколи процес виглядає як інтелектуальна вечірка: усі щось пропонують, розмірковують, надсилають презентації… А рішення? Ну… якось саме прийметься. Потім. Коли-небудь. Може.

Знайома ситуація? Візьмімо приклад: обговорення нової межі ризик-апетиту або погодження параметрів нового продукту. Підключаються: CRO, CFO, Chief Actuary, маркетинг, продажі, юридичний, CEO, члени правління, рада…І все, руху немає. Кожен боїться взяти на себе фінальне слово. Бо раптом не сподобається?

У результаті:

• CRO каже: «Я запропонував, але це ж не остаточно».
• CFO: «Я не проти, але без актуаріїв — ні».
• Chief Actuary мовчить, бо ще думає.
• CEO каже: «Я подумаю, коли буду в дорозі».
• А наглядова рада: «Ми поки не готові розглядати».

Так народжується корпоративний параліч. Що робити? Поставити діагноз і прописати RAPID — операційну систему для ухвалення складних рішень.

• Recommend — CRO. Формулює логічну, чітку пропозицію.
• Agree — CFO і Chief Actuary. Їхнє «так» не основне, але без нього не обійтись. Вони можуть накласти вето, якщо бачать ризики.
• Perform — Risk team. Ті, хто реалізує, коли рішення вже ухвалено.
• Input — юридичний, маркетинг, продажі. Вони не вирішують, але додають важливу інформацію.
• Decide — CEO. Один. Саме він/вона приймає остаточне рішення.

З досвіду: Один CEO після першого знайомства з RAPID сказав:
— Це найкраще, що я бачив для ситуацій, коли «ніхто не хоче бути крайнім».
Бо тепер крайній є — і це я. І це окей.

RAPID — це не про демократію. Це про ясність. Бо колективна безвідповідальність — це найкоротший шлях до хаосу.

Якщо в процесі зʼявляється штучний інтелект — готуйтеся дописувати RACI

Уявіть ситуацію: ваша компанія впровадила автоматизований алгоритм виявлення підозрілих транзакцій. Він працює сам. Сам шукає. Сам спрацьовує. Сам щось там вирішує. А хто відповідає?
— «Ну… ІТ поставили. Аналітики налаштували. CEO схвалив. Але це ж машина…»

І тут починаються танці з бубном. Бо машина помилилась, клієнту заблокували рахунок, зателефонував журналіст, а CEO спитав:
— А хто мав це передбачити?..

Ось чому класичного RACI тут вже замало. Треба додавати нові ролі — або принаймні нові прізвища в колонку «відповідальних». Отже, модифікований RACI для автоматизованих процесів:

• Responsible — оператор системи. Він бачить спрацювання, перевіряє і реагує. Його завдання — не лише клацнути кнопку, а й усвідомлено підтвердити дію.
• Accountable — керівник, який затвердив параметри роботи алгоритму. Не «десь колись погодив», а поставив підпис.
• Consulted — аналітики, ІТ-фахівці. Саме вони розуміють, як ця штука думає, на чому базуються рішення, як змінювалися моделі.
• Verified — CRO або внутрішній аудит. Саме тут проходить перевірка точності, хибнопозитивних спрацювань, системних відхилень.
• Sign-off — CEO. Людина, яка публічно і юридично бере на себе відповідальність, що алгоритм працює в межах політики компанії.

Так, виглядає це не надто красиво в презентації. Але у випадку інциденту (а він станеться) — саме ця схема врятує вас від паніки і пошуків винного у стилі «а хто мав це перевірити?»

Порада з практики: Збираючись запускати ШІ або будь-яку автоматизацію — не забудьте про роль Verified. Інакше спрацювання алгоритму стане вашим власним спрацюванням на граблі.

Якщо не знаєш, що обрати — змішуй! Але з розумом

Іноді модель ролей не підходить до процесу, як нова сорочка — то тисне в плечах, то рукави короткі. І тоді постає питання: А можна якось комбінувати? Не просто можна — потрібно. Бо життя складніше за будь-яку матрицю, навіть дуже кольорову.

Візьмемо для прикладу ORSA — той самий звіт про власну оцінку ризиків і солвенс, який поєднує у собі:

• аналітику,
• стратегію,
• сценарії,
• затвердження,
• і ще купу всього, від чого у CEO починає смикатися око.

Як це виглядає у реальному житті?

А. Частина перша — збір даних і підготовка

Тут працює класичний RACI, бо це рутина, структура і багато рук:

• Responsible — Risk team: збирають, обʼєднують, оформлюють.
• Accountable — CRO: контролює якість і відповідність.
• Consulted — фінанси, актуарії, бізнес: дають вводи.
• Informed — CEO, наглядова рада: щоб не здивувались під час затвердження.

Це схоже на кухню перед святом: кожен щось готує, але відповідальність — на шеф-кухареві.

В. Частина друга — затвердження сценаріїв і висновків

Тут уже RAPID стає в пригоді — бо рішення має бути, і має бути своєчасно:

• Recommend — CRO: формулює ключові ідеї, бачення ризиків.
• Agree — CFO і Chief Actuary: можуть погодити або внести зміни.
• Decide — CEO: ухвалює фінальне рішення і ставить підпис.

Це вже як у фіналі кулінарного шоу: рецепти обговорили, страву подали, а оцінює один — і його слово останнє.

У результаті, ORSA вдається зібрати як пазл: різні частини — різні моделі, але вся конструкція тримається і не розвалюється. Бо кожен знає, де його зона відповідальності, і коли пора передавати слово далі.

Мораль: не бійтеся міксувати. Боятися треба лише одного — коли ніхто не знає, хто що має робити, але звіт все одно має бути «на вчора».

Не головне — яка модель. Головне — щоб вона працювала

Усі ці RACI, DACI, RAPID, VRISO, RAMM, XYZ — з боку можуть виглядати як магічні заклинання з книги для корпоративних шаманів. Але насправді це — лише мова. Мова прояснення. Мова відповідальності. Мова здорового глузду. Бо давайте чесно. Скільки разів ми потрапляли в ситуацію, коли:

• Хтось починає проєкт, а потім каже: «А я думав, це ви мали зробити…»
• Усі радяться, зідзвонюються, погоджують — але рішення так і не приймається.
• Людина з ідеєю не має повноважень, а людина з повноваженнями — не має ані часу, ані бажання.

І тоді виникає те саме корпоративне болото, де ідеї тонуть, дедлайни вʼянуть, а звинувачення ростуть, як водорості. Весь сенс моделей — не в тому, щоб «використовувати правильну». А в тому, щоб дати кожному зрозуміти: що я маю зробити, коли і з ким. Це як дорожні знаки на перехресті. Їх можна ігнорувати, але тоді не дивуйтесь, що буде ДТП.

І ще одне. В організаціях, де немає чітких ролей, зʼявляється культура страху:
ніхто не приймає рішень, бо ніхто не впевнений, що має право. І навпаки — у компаніях, де ролі прописані чітко, зʼявляється культура дії. Бо люди знають — це моя відповідальність, і я несу її без страху бути звинуваченим.

Мені якось один керівник сказав фразу, яку я досі згадую, коли консультую з впровадження RACI: «Я не боюсь приймати рішення. Я боюсь, що потім скажуть: «Це не ти мав вирішувати».»

Тому неважливо, яку абревіатуру ви оберете. Важливо, щоб вона працювала для вас. І щоб вона допомагала людям домовлятись — а не плутатись.

Сергій Бабич