Уявіть ситуацію: у компанії існує чіткий ліміт — не більше 5% власного капіталу на один ризик без перестрахування. Але приходить «великий клієнт», важливий для плану продажів, і менеджер домовляється «вирішити питання» поза системою. Формально всі документи залишаються, але на практиці правило обійдене. Що сталося з ризик-апетитом у цей момент? Він перестав існувати.

Ось чому справжня сила ризик-апетиту — не в таблицях і документах, а в культурі компанії. Якщо культура каже: «правила діють для всіх, навіть якщо це боляче для плану», — тоді ризик-апетит живе. Якщо ж культура дозволяє «закривати очі» — то будь-які декларації перетворюються на ілюзію.

У цій статті ми поговоримо про те, як зробити ризик-апетит частиною ДНК компанії: від ролі ради директорів до щоденних дій працівників. Розберемо, чому культура визначає, чи працюють наші документи, і що можуть зробити страховики вже сьогодні, аби ризик-апетит перестав бути формальністю.

Роль наглядової ради та топ-менеджменту: тон зверху

У будь-якій компанії культура починається з поведінки тих, хто нагорі. Можна написати десятки політик, створити систему KRI і таблиці лімітів, але якщо наглядова рада чи правління демонструють подвійні стандарти, усе це зводиться нанівець.

Класичний приклад. Наглядова рада затвердила декларацію ризик-апетиту, у якій чітко сказано: «нульовий апетит до регуляторних порушень». Але на практиці правління погоджується на угоди з «сірими» контрагентами, щоб виконати фінансовий план. Сигнал для співробітників очевидний: правила можна обійти, якщо є «більш важлива» мета. Із цього моменту ризик-апетит перестає бути орієнтиром, а перетворюється на папірець.

І навпаки. Якщо наглядова рада демонструє, що межі ризик-апетиту — це не «рекомендація», а справжній орієнтир, — компанія починає жити цими межами. Наприклад:

• CEO відмовляється від угоди, яка порушує ліміт концентрації ризику, навіть якщо це означає втрату великого клієнта.
• CFO пояснює акціонерам, що перевищення ліміту ліквідності неприйнятне, навіть якщо це обмежує прибутковість інвестицій.
• Наглядова рада ставить питання не лише про виконання фінплану, а й про те, чи були дотримані встановлені толерантності та KRI.

Ці сигнали формують «тон зверху». І саме він визначає, чи працівники сприйматимуть ризик-апетит як живу систему, чи як черговий документ «для галочки». Бо культура — це не слова у корпоративних кодексах. Це дії, які бачать усі в компанії.

Як пояснити ризик-апетит працівникам: мова «що це означає для мене»

Найбільша помилка, яку роблять компанії з ризик-апетитом, — вони залишають його «на рівні ради». Тобто документ пишуть для НБУ, обговорюють у правлінні, погоджує наглядова рада — і все. Для андеррайтера, актуарія чи ІТ-фахівця цей текст лишається чужою мовою.

Але щоб ризик-апетит став частиною ДНК компанії, його треба перекласти на просте запитання, яке ставить собі кожен співробітник: «що це означає для мене?»

Приклад 1. Андеррайтинг
Декларація може казати: «апетит до збитковості — 65%». Для андеррайтера це звучить як абстракція. Але якщо пояснити: «це означає, що ти не можеш підписати договір, який потенційно виб’є нас за цю межу, і якщо сумніваєшся — обов’язково йди за погодженням», — тоді сенс стає зрозумілим.

Приклад 2. ІТ-департамент
У декларації написано: «допустимий простій систем — 2 години на місяць». Для ІТ-фахівця це означає: «ти маєш завжди мати план резервного відновлення, щоб час простою не перевищив межу». Це вже не абстракція, а чітке правило щоденної роботи.

Приклад 3. Фінансовий відділ
Фінансист може почути: «апетит до ліквідності — високий». Звучить красиво, але незрозуміло. Якщо ж пояснити: «це означає, що залишок на рахунках ніколи не має падати нижче певної суми, і якщо бачиш, що ми наближаємось до цієї межі — твій обов’язок одразу сигналізувати», — тоді це стає реальною інструкцією.

Ризик-апетит оживає тільки тоді, коли кожен співробітник розуміє свою роль у його виконанні. І тут важливе завдання ризик-менеджера — бути перекладачем із «мови ради директорів» на «мову робочих завдань». Бо без цього навіть найкраща декларація залишиться десь на SharePoint, де її ніхто не читає.

Чому без культури ризик-апетит залишається папером: приклади з практики

Коли ми говоримо про культуру, це не про гучні слова у корпоративних кодексах. Це про те, як люди реально поводяться у щоденній роботі. Якщо культура дозволяє обходити правила «бо треба виконати план» або «бо клієнт важливий», то ризик-апетит не врятує жодна таблиця.

Приклад 1. Формальна декларація
Одна страхова компанія мала у декларації написано: «нульовий апетит до регуляторних порушень». Гарна фраза. Але в реальності, щоб показати прибуток, у фінзвітності «підтягували» доходи майбутніх періодів. Усі знали, що це порушення, але культура казала: «якось проскочимо». У результаті — штраф НБУ і серйозні репутаційні втрати. Декларація була, але не працювала, бо культура дозволяла «закривати очі».

Приклад 2. ІТ-ризики в банку
Банк (історія з Європи) мав прописаний апетит до ІТ-збоїв: «не більше 2 годин простою». На папері все було ідеально. Але культура у відділі ІТ була така: «коли система падає — виправляй тихо, не винось сміття з хати». Тому про інциденти не повідомляли вчасно, їх накопичувалося десятки. І коли сталася велика аварія, банк залишився без онлайн-банкінгу на три дні. Усі питали: «А де ж ризик-апетит?» Він був. Але культура його знищила.

Приклад 3. Перестрахування у страховика
Страховик у декларації зафіксував: «максимальний власний утримуваний ризик — 5% від капіталу». Але у практиці перестрахування «економили»: брали великі ризики на баланс, аби не платити за перестрахувальний захист. Чому? Бо культура в компанії була така: «головне показати прибуток тут і зараз». Коли стався великий збиток, страховик опинився на межі дефолту. Формально правило існувало, але його зламала культура «короткої дистанції».

Ці приклади показують одне: ризик-апетит працює лише там, де культура не дозволяє його ігнорувати. Якщо культура слабка, будь-який документ стає лише красивою ширмою. Якщо культура сильна — навіть найпростіша декларація стає реальним захисним механізмом.

Висновки і крок далі

Культура ризику — це та сама невидима основа, без якої жодна система ризик-апетиту не працює.

• Якщо наглядова рада і правління демонструють, що межі ризику непорушні — це формує «тон зверху».
• Якщо працівники розуміють, що апетит означає конкретно для їхньої роботи, — ризик-апетит оживає.
• Якщо культура заохочує чесність і прозорість, навіть коли це боляче для фінплану, — тоді декларації стають реальними правилами гри.

І навпаки: у слабкій культурі навіть найкращі документи перетворюються на ілюзію. Ризик-апетит тоді стає простою фразою у політиках, яку ніхто не читає і якою ніхто не керується.

Тому головний урок цієї статті простий: ризик-апетит — це не лише про цифри й таблиці. Це про людей, про довіру, про те, наскільки компанія готова жити у межах, які сама собі встановила.

У наступній статті ми піднімемо тему, яка особливо болюча для України: як ризик-апетит працює у нашому контексті — між війною, регуляторними вимогами та майбутньою інтеграцією в ORSA і ESG.

Сергій Бабич