1. Перехрестя ризиків, інновацій і керованої стійкості

Сучасний ландшафт ризиків стрімко змінюється. З кожним роком лінії між політичними, екологічними, технологічними та фінансовими ризиками стають усе менш чіткими. Новий випуск журналу McKinsey on Risk & Resilience №20 пропонує не просто перелік викликів, а надає стратегічний компас для лідерів, які прагнуть побудувати організації, здатні не лише витримати кризи, а й трансформувати їх у довгострокову перевагу.

На думку редакторів видання, «ризик-менеджмент вийшов за межі обмеженої технічної функції і став основою стратегічного управління». Це — центральне повідомлення випуску, яке проходить через усі розділи: від інтерв’ю з CEO світових компаній до аналітики щодо поведінки споживачів у нестабільному світі. Автори закликають не тільки будувати стійкість, а й переосмислити саму її природу: з оборонної позиції до активного формування майбутнього через проактивне управління ризиком.

Ключовою ідеєю є перехід від простої здатності реагувати на кризу до здатності опанувати невизначеність, «перетворюючи ризик на основу зростання». У цьому контексті McKinsey розглядає стійкість як результат навмисної дії, а не випадкового везіння.

2. Трансформація функції ризик‑менеджменту: з контролю до впливу

У випуску McKinsey on Risk & Resilience №20 (2025) автори зазначають, що роль функції управління ризиками «перевершує» суто контрольну й аудиторську задачу, та стає центром стратегічного впливу. Автори стверджують: «Функції ризику еволюціонують від «охоронців огорожі» до творців стратегічної цінності». Це ‑ не просто зміна формулювання: це зміна самої сутності.

Ризик‑менеджмент більше не обмежується страхуванням, резервуванням чи рутинними перевірками. Компанії, які долають кризу, бачать CRO не як «останні ворота», а як керманича нового типу — партнера бізнес‑одиниць, який формує сценарії, ініціює зміни, впливає на бюджет і архітектуру рішень. В документі зазначено: «Найбільш впливові фахівці з управління ризиками зараз впливають на інновації, технології та бізнес-моделі, а не лише контролюють дотримання вимог та запобігання збиткам».

З огляду на це, McKinsey виокремлює три напрями трансформації ризик‑функції:

• Інтеграція з бізнесом: Ризик‑менеджмент має бути поруч з продуктом, клієнтом і операціями.
• Продуктова орієнтація: Ризик‑функція стає каталізатором створення нових продуктів і сервісів, а не лише стримуючим елементом.
• Аналітика і технології: Використовуючи штучний інтелект, автоматизовані сценарії і моделювання, компанії перетворюють дані на швидкі рішення, що дають роль “партнера майбутнього”, а не лише “дивиться назад”.

Це означає, що штучний кордон між першою лінією (операції), другою (ризики) і третьою (аудит) розмивається — компанія працює в єдиному підході до ризиків, який керує не лише втратами, а майбутніми можливостями.

Так само, як зазначено в документі, «Компанії, які використовують свою функцію управління ризиками як рушій зростання, повідомляють про прискорення окупності стратегічних ініціатив на 20%.». Це не просто цифра, це сигнал: ефективна ризик‑функція може “розганяти” бізнес, а не просто стримувати втрати.

3. Перехід від регуляторного фокусу до стратегічної орієнтації

У сучасному бізнес‑ландшафті функція управління ризиками перестає бути лише реактивним інструментом — вона стає одним з основних стратегічних активів. У випуску McKinsey on Risk & Resilience №20 (2025) автори відзначають: «Успішні компанії вже не просто відповідають на запити регуляторів — вони використовують ризик‑функцію як каталізатор підприємницької трансформації».

Це означає, що традиційна орієнтація на відповідність (compliance) все частіше змінюється на архітектуру:

• формування сценаріїв, які дивляться за межі нормативних вимог;
• активне залучення ризик‑менеджменту до стратегічних ініціатив, таких як запуск нових бізнес‑моделей, входження на нові ринки чи використання передових технологій;
• розширення горизонту мислення — не лише «що станеться завтра», а «що може змінитися за три‑п’ять років».

Автори акцентують увагу на тому, що саме “ризики другого порядку” (second‑order risks) набувають ключового значення: вони можуть стати набагато серйознішими, ніж первинна подія. Наприклад, зупинка логістичного ланцюга може призвести не лише до втрати обігу, а до репутаційного падіння, регуляторного втручання і втрати довіри інвесторів.

Компанії, які ефективно інтегрували управління ризиком у свою стратегію, повідомляють про до 30 % швидше впровадження стратегічних ініціатив у порівнянні з тими, хто залишив ризик‑менеджмент у статусі контролера. Цей показник демонструє: перехід від регуляторного режиму до стратегічної орієнтації — це не лише «дуже добре для іміджу», а вимірюваний бізнес‑результат.

4. Нові типи ризиків: технологічні, ESG та геополітичні

У випуску McKinsey on Risk & Resilience №20 чітко підкреслено, що класичні категорії ризиків більше не охоплюють повну картину загроз. На перший план виходять нові, часто слабо структуровані й складні для кількісної оцінки ризики: технологічні, ESG та геополітичні.

Технологічні ризики

Один з найактуальніших викликів — використання генеративного ШІ, який, попри потужність, створює серйозні питання щодо етики, надійності даних, авторських прав та кібербезпеки. Автори наголошують: організації мають створювати механізми контролю за ризиками ШІ ще до масштабного впровадження технології. Деякі компанії вже інтегрують функцію Chief AI Risk Officer у свою структуру.

При цьому кіберризики залишаються одним з головних страхів керівників: понад 60 % опитаних C-suite вважають кібератаки неминучими. Однак лише 20 % компаній мають формалізовану модель оцінки кіберризику, інтегровану в прийняття стратегічних рішень.

ESG-ризики

Сфера ESG (екологічні, соціальні та управлінські фактори) породжує низку репутаційних, регуляторних та судових ризиків. І якщо кілька років тому ESG був «добровільною ініціативою», то сьогодні це — юридично зобов’язувальна рамка, особливо в Європі, де набирають чинності нові вимоги CSRD та SFDR.

У звіті наводиться кейс великого споживчого бренду, який зазнав публічної критики через недостатню прозорість ESG-звітності, що спричинило падіння ринкової капіталізації на 15 %.

Геополітичні ризики

Геополітика знову стала основним джерелом нестабільності. Зокрема, торгові війни, санкції, вторгнення, порушення ланцюгів постачання створюють довготривалий тиск на бізнес. У звіті підкреслюється, що компанії мають перейти від «пасивного спостереження» до побудови геополітичного інтелекту — системного аналізу ризиків за сценаріями.

Автори зазначають: «Компанії, які успішно пережили потрясіння 2022–2024 років, не просто мали плани B. Вони створили механізми оперативного перемикання стратегій залежно від розвитку геополітичної ситуації».

5. Ризик‑менеджмент майбутнього: 5 рекомендацій McKinsey

У новому випуску McKinsey on Risk & Resilience №20 (2025) система управління ризиками представлена не як допоміжна функція, а як ключовий двигун бізнес‑переваги. Автори акцентують, що саме ті компанії, які мають змогу швидко адаптуватись, стають не просто виживати — вони ростуть. Ось п’ять практичних рекомендацій із видання:

1. Оцифруйте процеси прийняття рішень.
   Як зазначають автори: «Функції управління ризиками повинні перейти від ретроспективного контролю до підтримки прийняття рішень у режимі реального часу». Це означає — не чекати аудиту, а використовувати дані, моделі і ШІ‑агенти для визначення ризику на ранньому етапі.
2. Переналаштуйте стиль керування.
   Ризик‑менеджер майбутнього — це не лише «чек‑лист» і аудит, а коуч, провідник змін, який допомагає бізнес‑одиницям моделювати сценарії, адаптуватися і приймати рішення в невизначеності. « Найкращі лідери у сфері ризиків від самого початку співпрацюють з керівниками», — підкреслюють автори.
3. Змініть систему цілей (KPI).
   У класичній моделі: мінімізувати втрати. У новій — збільшувати стійкість, скорочувати час реагування, створювати бізнес‑можливості. Компанії, що впровадили нові KPI, дозволяють ризик‑функції впливати на прибутковість.
4. Створіть «нервовий центр ризику» (risk‑nerve centre).
   Це єдина точка збору аналітики, моделювання, раннього попередження та сценарного планування. За словами McKinsey: « Компанії з єдиним центром управління ризиками повідомляють про поліпшення координації та зменшення кількості несподіванок на 25 %.».
5. Зосередьтесь на розвитку навичок команди.
   Автори наголошують, що технології без людей — це лише інструмент. Потреба зростає у фахівцях з інтегрованим профілем: даних, ризиків і технологій. Крім того, культура навчання — навчання агентів, моделей і людей разом, а не standalone курси.

6. Практичні кейси: як компанії інтегрують ризик у бізнес

Автори McKinsey on Risk & Resilience №20 підкріплюють свої рекомендації реальними кейсами. Нижче — короткий огляд трьох із них, які демонструють, як трансформація ризик‑функції допомагає не лише керувати невизначеністю, а й стимулювати зростання.

Case 1. Глобальна фінансова компанія: від контролю до партнерства

Виклик: функція ризик‑менеджменту була переважно оборонною, орієнтованою на дотримання правил.

Що зробили:

• Створили єдиний risk nerve centre для фінансової аналітики, прогнозування ризиків і цифрового моніторингу.
• Упровадили інтегровану платформу для сценарного планування в реальному часі.
• Ризик‑функція стала партнером для бізнес‑підрозділів.

 Результат: зменшення часу ухвалення рішень на 30 %, зростання точності прогнозів, підвищення довіри з боку бізнесу.

Case 2. Виробничий гігант: ризик‑менеджмент у кожному рішенні

Виклик: складна логістика, нестабільні ланцюги постачання, геополітичні ризики.

Що зробили:

• Інтегрували моделі оцінки ризику в процеси закупівель і постачання.
• Використали ШІ‑агентів для аналізу «що‑якщо» сценаріїв.
• Перенавчили ризик‑менеджерів бути фасилітаторами, а не лише контролерами.

Результат: підвищення адаптивності, зменшення втрат у кризові періоди, краща взаємодія між функціями.

Case 3. Технологічна компанія: ризик як стратегічна перевага

Виклик: швидке масштабування і технічна складність продуктів не залишали місця для «традиційного» ризик‑менеджменту.

Що зробили:

• Ризик‑функцію включили до розробки нових продуктів.
• KPI команди ризиків були пов’язані з time‑to‑market, надійністю і user trust.
• Створено «інкубатор ризику» — простір для експериментів із моделюванням потенційних загроз.

Результат: зменшення кількості негативних сюрпризів, зростання швидкості запуску продуктів без втрати контролю.

Кожен із цих кейсів демонструє головну ідею McKinsey: функція ризику майбутнього — це не контроль, а стратегічна співучасть.

7. Висновки: що це означає для українських компаній?

Публікація McKinsey on Risk & Resilience №20 не лише окреслює глобальні тренди, а й дає цілком практичні орієнтири для українських компаній, які працюють в умовах надвисокої невизначеності.

1. Від оборони до партнерства

Багато вітчизняних компаній сприймають функцію ризик-менеджменту як бюрократичну необхідність, обмежену обліком інцидентів і відповідністю регуляторним вимогам. Але в умовах війни, економічної турбулентності та швидких змін очікувань клієнтів цього недостатньо. Ризик-функція має стати активним бізнес-партнером, здатним підтримувати прийняття складних рішень на основі даних і сценарного аналізу.

2. Побудова «єдиної версії правди»

В умовах обмежених ресурсів, фрагментованих систем і слабкої інтеграції внутрішніх процесів ключовим стає створення центру ризик-даних (аналог nerve centre), який би поєднував інформацію з усіх департаментів: фінансів, операцій, IT, комплаєнсу, ESG тощо. Така інтеграція дозволить ухвалювати обґрунтовані рішення навіть у кризових ситуаціях.

3. Інвестиції в аналітику — не розкіш, а потреба

Українські компанії часто обмежуються Excel, ручним аналізом і реактивним підходом. Але без сценарного моделювання, моніторингу поведінки клієнтів і постачальників у реальному часі ризик-менеджмент приречений залишатися декоративним. Навіть невеликі кроки у напрямку автоматизації та прогнозної аналітики дають значний ефект.

4. Перепрошивка культури управління

Перехід від культури «хтось відповідає за ризики» до культури «управління ризиками — спільна справа» вимагає змін у структурі стимулів, комунікацій і лідерських практик. Саме відчуття «спільної відповідальності за ризики» є тим, що перетворює RM‑2 на реальну модель, а не на презентацію.

5. Підготовка до несподіванок як стратегія зростання

Навіть в умовах війни компанії можуть зростати — і саме готовність до несподіваного (risk readiness) є конкурентною перевагою. Ті, хто вміє швидко перебудувати постачання, запустити новий продукт у кризу чи уникнути комплаєнс-штрафу в новій юрисдикції, матимуть перевагу над тими, хто діє за інерцією.

«Ризик-функція майбутнього — це стратегічна нервова система компанії. Вона не лише виявляє загрози, а й розширює горизонт можливостей», — пишуть автори McKinsey on Risk & Resilience №20. І це те, що особливо актуально для українських компаній сьогодні.

Якщо ми не хочемо залишатися в режимі виживання, потрібно перестати сприймати ризик як страх — і почати бачити в ньому інструмент сили.

Докладніше за посиланням