У багатьох компаніях моніторинг ризиків виглядає бездоганно. Регулярні звіти, таблиці з показниками, графіки динаміки, комітети з чітким порядком денним. Формально все на місці: ризики відстежуються, інформація оновлюється, відповідальні визначені. Саме тому будь-яка розмова про проблеми з моніторингом зазвичай починається з щирого здивування: «Як це — ми ж усе бачимо».

І справді, компанії дивляться на ризики постійно. Питання лише в тому, що саме вони бачать і що з цього розуміють. У практиці управління ризиками дедалі частіше трапляється парадоксальна ситуація: чим більше показників і звітів генерує система, тим менше вони впливають на управлінські рішення. Моніторинг починає виконувати заспокійливу функцію — створювати відчуття контролю — замість того, щоб сигналити про зміну ризикового профілю.

Ця проблема не є унікальною для фінансового сектору. Вона однаково впізнавана у страхових компаніях, банках, інфраструктурних монополіях, енергетиці, промисловості та великих державних підприємствах. Усюди, де система управління ризиками обростає регулярною звітністю, існує спокуса ототожнити наявність моніторингу з його ефективністю. Наслідок цього — ситуації, коли формально «все під контролем», але рішення ухвалюються реактивно, запізно або вже після реалізації ризику.

Особливо небезпечно це виглядає в умовах високої турбулентності — війни, регуляторних змін, кадрових втрат, швидкої трансформації бізнес-моделей. У таких умовах ризики змінюються швидше, ніж звітні цикли, а сигнали з’являються не у вигляді різких відхилень показників, а як накопичення слабких, на перший погляд несуттєвих змін. Саме тут стає очевидно: моніторинг, побудований як звітність, не бачить того, що має бачити.

Цією статтею ми розпочинаємо новий цикл, присвячений моніторингу ризиків і системі сигналів. Ми не будемо говорити про інструменти заради інструментів або повторювати базові визначення. Натомість зосередимося на практичному питанні: чому компанії, які регулярно моніторять ризики, все одно пропускають моменти, коли ризиковий профіль уже змінився. І що саме в логіці моніторингу перетворює його з управлінського інструменту на рутину, яка заспокоює, але не попереджає.

Звідки взялася підміна: як моніторинг перетворився на звітність

Підміна моніторингу ризиків звітністю не виникла раптово і не є результатом чиєїсь помилки або некомпетентності. Навпаки, у більшості компаній вона сформувалася як раціональна управлінська відповідь на зростання складності бізнесу. Коли ризиків стає багато, а відповідальність розподілена між різними підрозділами, найпростішим способом «тримати руку на пульсі» здається регулярний збір показників і підготовка звітів.

Історично моніторинг у багатьох організаціях розвивався саме як контрольна функція. Його завданням було не стільки виявлення змін, скільки підтвердження того, що процеси працюють у заданих межах. Звідси — періодичні звіти, стандартні формати, фіксовані показники. Така логіка добре працює для комплаєнсу, внутрішнього контролю або фінансової звітності, де ключове питання звучить як «чи дотрималися ми правил». Проблема починається тоді, коли цю ж логіку переносять на ризики.

У практиці страхових і фінансових компаній це виглядає особливо впізнавано. Щомісяця або щокварталу формуються звіти про ризики: перелік показників, їхні значення, короткі коментарі щодо відхилень. Документи проходять комітети, беруться до відома, архівуються. Формально процес бездоганний. Але якщо поставити просте запитання — яке управлінське рішення було змінене саме через ці звіти — відповідь часто виявляється нечіткою або відсутньою.

Ще один характерний симптом підміни — зміщення фокусу з ризику на процес звітування. У таких системах основною турботою стає не те, чи змінився ризиковий профіль, а те, чи вчасно зібрані дані, чи правильно заповнені таблиці, чи погоджений формат. Моніторинг починає оцінюватися за якістю звітів, а не за здатністю виявляти проблеми. У результаті система стає дедалі більш акуратною і дедалі менш чутливою.

Показовими є кейси, коли ризики, що реалізувалися, виявляються «відомими». У звітах вони фігурували місяцями або навіть роками, але без управлінського акценту. Показники не виходили за встановлені межі, коментарі залишалися стандартними, а отже, сигналу до дії не виникало. Після інциденту з’являється відчуття парадоксу: інформація була, але попередження не відбулося.

Ця логіка однаково працює і поза фінансовим сектором. У промислових компаніях або інфраструктурних операторах моніторинг часто зводиться до виробничих або технічних показників, які відображають стабільність роботи системи. Вони добре показують, що вже сталося, але погано сигналять про накопичення ризиків — зношення, перевантаження, кадрові провали або залежність від окремих елементів. Звіти виглядають стабільно, доки система не переходить у аварійний режим.

У підсумку формується небезпечна ілюзія: якщо звітність регулярна і показники «в межах норми», то ризики контрольовані. Саме тут моніторинг перестає бути інструментом управління і стає ритуалом підтвердження стабільності. Він заспокоює менеджмент, але не готує його до змін.

Розуміння цієї підміни є критично важливим для всього подальшого циклу. Поки моніторинг ризиків сприймається як різновид звітності, будь-які розмови про KRI, тригери чи слабкі сигнали залишатимуться поверхневими. Щоб система почала бачити ризики, потрібно спочатку відповісти на базове питання: ми моніторимо дані чи ми моніторимо зміну ризику.

Що насправді означає «моніторити ризик»

Ключова плутанина, з якої починається більшість проблем із моніторингом ризиків, полягає в ототожненні показника з ризиком. У звітах і на комітетах часто звучить фраза: «ми моніторимо цей ризик через такий-то показник». Формально це виглядає логічно, але саме тут закладається методологічна пастка. Показник сам по собі не є ризиком і не може бути його повноцінним представником.

Моніторинг ризику — це не відстеження значень, а відстеження зміни припущень, на яких ґрунтується оцінка цього ризику. Коли ми говоримо, що певний ризик є прийнятним або контрольованим, ми фактично робимо набір припущень: що процес працює стабільно, що ресурси доступні, що зовнішнє середовище не змінюється критично, що контрольні механізми залишаються ефективними. Саме ці припущення і мають бути в полі зору моніторингу.

У практиці фінансових компаній це добре видно на прикладі операційних ризиків. Компанія може моніторити кількість інцидентів, прострочених операцій або скарг клієнтів. Показники стабільні, і з цього робиться висновок, що ризик не зростає. Але водночас можуть змінюватися умови: зменшується кількість персоналу, зростає навантаження, з’являються нові ручні операції або тимчасові обходи контролів. Припущення про стабільність процесу вже не є валідним, але жоден із формальних показників цього не фіксує.

Ще більш показовою є ситуація з ІТ- та кіберризиками. Моніторинг часто зводиться до технічних метрик: кількість інцидентів, час простою, виконання SLA. У звітах усе виглядає прийнятно, але при цьому ігнорується зміна архітектури, залежність від одного постачальника, відкладені оновлення або накопичений технічний борг. Показники демонструють стабільність, тоді як ризиковий профіль системи фактично погіршується.

У нефінансових секторах логіка та сама. Наприклад, у промисловості моніторинг може фокусуватися на виробничих показниках або дотриманні графіків. Вони показують, що система працює, але не сигналять про зношення обладнання, кадрові ризики або втрату резервності. Формально все «в нормі», але будь-який додатковий стрес — аварія, перебої з постачанням, відсутність ключового спеціаліста — миттєво переводить ризик у критичну фазу.

Суть проблеми полягає в тому, що моніторинг показників відповідає на питання «що відбувається зараз», а не «чи залишаються наші припущення правильними». Ризик же завжди живе в майбутньому. Він пов’язаний не з поточним станом, а з можливістю небажаних подій за певних умов. Якщо моніторинг не фіксує зміну цих умов, він втрачає управлінську цінність.

Зріла практика моніторингу починається з чіткого формулювання: яке припущення про ризик ми вважаємо ключовим і що має змінитися, щоб це припущення перестало бути валідним. Лише після цього має сенс шукати показники, тригери або сигнали. У такій логіці показник стає не «власником ризику», а індикатором зміни контексту.

Саме тут виникає принципова різниця між звітністю і моніторингом. Звітність фіксує факт. Моніторинг ризиків має ставити під сумнів стабільність. Якщо система не змушує менеджмент періодично переосмислювати власні припущення, вона може бути дуже дисциплінованою — і водночас небезпечно сліпою.

Коли система бачить — але менеджмент не реагує

Одна з найнебезпечніших і водночас найпоширеніших ситуацій у практиці управління ризиками виникає тоді, коли система моніторингу справді щось фіксує, але це не призводить до жодних управлінських дій. Показники оновлюються, сигнали з’являються, коментарі додаються — і все це не змінює рішень. Саме в таких випадках після реалізації ризику з’являється знайома фраза: «Ми ж це бачили».

У страхових і фінансових компаніях цей сценарій виглядає особливо впізнавано. На комітет з ризиків виноситься звіт, у якому зазначено зростання кількості дрібних операційних інцидентів або повторювані збої в окремих процесах. Формально показники ще не перевищують встановлені пороги, а отже, підстав для ескалації начебто немає. Комітет бере інформацію до відома, фіксує, що ситуація «перебуває під контролем», і переходить до наступного пункту порядку денного. Ризик при цьому продовжує зростати, але управлінського статусу не отримує.

Схожа логіка працює і в ІТ-ризиках. У звітах можуть з’являтися зауваження про зростання навантаження на системи, залежність від окремих фахівців або відкладені оновлення. Ці факти не заперечуються, але й не розглядаються як підстава для рішень. Формулювання на кшталт «питання відоме», «працюємо в межах наявних ресурсів» або «ризик прийнятний» фактично закривають дискусію. У момент серйозного інциденту з’ясується, що вся інформація була на столі, але вона так і не стала причиною змін.

Важливу роль у цій управлінській сліпоті відіграє звикання до сигналів. Коли одні й ті самі ризики з’являються у звітах місяць за місяцем без наслідків, менеджмент поступово перестає сприймати їх як загрозу. Навіть помірні відхилення починають вважатися «новою нормою». У таких умовах система моніторингу перестає виконувати сигнальну функцію і починає лише підтверджувати звичний стан речей.

У нефінансових секторах — промисловості, енергетиці, інфраструктурі — механізм той самий. Інформація про зношення обладнання, втрату резервності або кадрові проблеми регулярно потрапляє у звіти, але розглядається як операційна деталь, а не як ризик, що потребує управлінського втручання. Рішення відкладаються, бо «поки що система працює». Коли ж відбувається збій, він виглядає раптовим, хоча всі передумови були відомі й задокументовані.

Особливо показовими є ситуації, коли менеджмент апелює до формальної логіки: ризик не вийшов за межі толерантності, показники не перетнули червону зону, отже, підстав для дій немає. У такій логіці моніторинг використовується як аргумент для бездіяльності, а не як привід для дискусії. Ризик-менеджмент при цьому опиняється в складному становищі: інформація донесена, формальні вимоги виконані, але управлінського рішення не відбулося.

Саме тут стає зрозуміло, що проблема полягає не в індикаторах і не в якості даних. Вона полягає в управлінському трактуванні сигналів. Якщо система моніторингу не має мандата змінювати порядок денний, ініціювати перегляд пріоритетів або хоча б ставити незручні питання, вона неминуче перетворюється на фонову функцію. Вона бачить, але не впливає.

Цей розрив між «бачимо» і «діємо» є ключовим для розуміння всього подальшого циклу. Поки моніторинг ризиків не вбудований у механізм ухвалення рішень, навіть найкращі KRI та найточніші показники залишатимуться інформацією без управлінських наслідків.

Управлінська ілюзія контролю

Ілюзія контролю виникає не тоді, коли в компанії немає інформації про ризики, а тоді, коли цієї інформації стає надто багато і вона перестає викликати запитання. Регулярний моніторинг, усталені формати звітів і передбачуваний порядок денний комітетів створюють відчуття стабільності навіть у ситуаціях, коли ризикове середовище вже суттєво змінилося. Менеджмент бачить знайомі цифри, знайомі формулювання і робить інтуїтивний висновок: ситуація під контролем.

У такій логіці моніторинг починає виконувати психологічну функцію. Він не стільки попереджає про загрози, скільки заспокоює управлінців, підтверджуючи, що система працює «як завжди». Це особливо помітно в організаціях із розвиненою корпоративною культурою звітності, де будь-яка проблема має бути формалізована, виміряна і вписана в існуючу структуру показників. Те, що не вписується в цю структуру, часто сприймається як суб’єктивне або передчасне.

У страхових і фінансових компаніях ілюзія контролю часто підкріплюється наявністю численних процедур, політик і комітетів. Формально система виглядає зрілою: є risk appetite, встановлені ліміти, визначені KRI, працюють контрольні функції. Проблема полягає в тому, що наявність інструментів починає підміняти собою управлінське мислення. Якщо ризик описаний, виміряний і включений у звіт, виникає відчуття, що він уже «оброблений», навіть якщо жодних рішень щодо нього не ухвалено.

Ця ілюзія особливо посилюється тоді, коли моніторинг побудований навколо порогових значень. Поки показники перебувають у «зеленій» або «жовтій» зоні, ситуація сприймається як прийнятна. Менеджмент звикає орієнтуватися не на зміст сигналів, а на їхній колір. У результаті ризик починає сприйматися як проблема майбутнього, яка настане лише після формального перетину межі. Така логіка ігнорує той факт, що управлінські рішення найчастіше мають ухвалюватися до досягнення критичних значень, а не після них.

У нефінансових секторах ця пастка виглядає не менш небезпечно. В енергетиці або інфраструктурі стабільні операційні показники можуть роками створювати відчуття повного контролю, навіть коли система поступово втрачає резервність. Моніторинг фіксує, що об’єкти працюють, плани виконуються, аварій немає. Водночас будь-яке нетипове навантаження або зовнішній шок миттєво оголює крихкість системи. Ілюзія контролю руйнується за один день, але формується роками.

Ще один важливий аспект ілюзії контролю — колективна відповідальність, яка фактично означає її відсутність. Коли моніторинг розподілений між різними підрозділами, а інформація агрегується у звітах, зникає відчуття персональної відповідальності за інтерпретацію сигналів. Усі виконали свою частину роботи: дані зібрані, звіти підготовлені, інформація доведена. Але питання «що це означає для наших рішень» так і не стає центральним.

Управлінська ілюзія контролю є небезпечною саме тим, що вона виглядає як зрілість. Вона не супроводжується хаосом або браком дисципліни. Навпаки, це акуратна, структурована, добре задокументована система. Проблема в тому, що така система погано реагує на зміни, бо надто впевнена у власній стабільності.

Розірвати цю ілюзію можна лише тоді, коли моніторинг починає сприйматися не як підтвердження нормальності, а як інструмент постійного сумніву. Якщо показники не викликають дискусій, якщо звіти не змінюють порядку денного, якщо сигнали не ставлять під питання припущення менеджменту, то система може бути дуже професійною — і водночас принципово небезпечною.

Чому ця проблема критична саме зараз

Проблеми з моніторингом ризиків існували завжди, але в нинішніх умовах вони перестали бути теоретичним недоліком і перетворилися на пряме джерело управлінських втрат. Те, що в стабільні періоди ще можна було компенсувати інтуїцією менеджменту або запасом міцності системи, сьогодні працює проти компаній. Ризики змінюються швидше, ніж встигають оновлюватися звіти, а сигнали з’являються не там, де їх звикли шукати.

Воєнний контекст різко загострив цю проблему для українських компаній незалежно від галузі. Порушені ланцюги постачання, нестабільність енергозабезпечення, кадрові втрати, релокації, психологічне виснаження персоналу — все це формує ризики, які погано вкладаються в традиційні показники. Формальний моніторинг може залишатися «зеленим», тоді як фактична стійкість бізнесу зменшується з кожним місяцем.

У фінансовому секторі до цього додається регуляторна динаміка. Вимоги змінюються, акценти зсуваються, зростає очікування проактивності з боку компаній. Моніторинг, побудований за логікою ретроспективної звітності, не встигає за цими змінами. Ризики комплаєнсу або операційної стійкості часто стають видимими вже після того, як регулятор звертає на них увагу. У таких ситуаціях фраза «ми цього не бачили» зазвичай означає, що система дивилася не туди.

У нефінансових галузях турбулентність проявляється по-іншому, але наслідки схожі. Інфраструктурні компанії працюють в умовах підвищеного навантаження та обмежених ресурсів. Промислові підприємства змушені адаптуватися до нестабільного попиту, логістичних обмежень і дефіциту кадрів. Формальні показники можуть ще довго залишатися прийнятними, але будь-який додатковий стрес миттєво виводить систему з рівноваги. Моніторинг, який не бачить накопичення вразливості, виявляється запізнілим.

Окремо варто згадати кадрові ризики, які в нинішніх умовах стали одним із ключових факторів нестабільності. Плинність, хвороби, вигорання, втрата мотивації — ці процеси рідко мають чіткі кількісні індикатори. Вони проявляються через непрямі сигнали: зростання кількості помилок, затримки в ухваленні рішень, зниження якості взаємодії між підрозділами. Якщо моніторинг зосереджений виключно на формальних показниках, ці сигнали залишаються поза полем зору до моменту, коли ризик уже реалізувався.

Саме в таких умовах управлінська ілюзія контролю стає особливо небезпечною. Регулярні звіти і стабільні графіки створюють відчуття порядку, тоді як реальність стає дедалі менш передбачуваною. Менеджмент починає спиратися на структуру, яка більше не відповідає швидкості змін. Моніторинг перестає бути інструментом навігації і перетворюється на якір, що заважає вчасно змінити курс.

Тому питання моніторингу ризиків сьогодні — це не питання методології чи вибору показників. Це питання здатності компанії адаптуватися. Якщо система не виявляє зміну контексту, не сигналить про зростання вразливості і не змушує менеджмент переглядати свої припущення, вона не виконує своєї ключової функції. У нинішніх умовах ціна такої сліпоти зростає надто швидко, щоб її ігнорувати.

Висновки

Моніторинг ризиків рідко провалюється через відсутність даних або інструментів. У більшості компаній інформації більш ніж достатньо: показники збираються, звіти формуються, комітети працюють регулярно. Проблема полягає в іншому — моніторинг часто не виконує своєї основної функції: змінювати управлінське бачення ризику.

Коли моніторинг зводиться до звітності, він починає фіксувати стабільність там, де насправді відбувається повільна ерозія. Показники залишаються в межах норми, але припущення, на яких ґрунтується оцінка ризику, вже не є валідними. У таких умовах система не попереджає, а заспокоює. Вона створює ілюзію контролю, яка виглядає як зрілість, але фактично підвищує вразливість компанії.

Особливо небезпечним є розрив між «бачимо» і «діємо». Навіть тоді, коли сигнали з’являються у звітах, вони часто не перетворюються на управлінські рішення. Моніторинг використовується як аргумент для збереження статус-кво, а не як привід для перегляду пріоритетів. У результаті ризик-менеджмент виконує формальні функції, але не впливає на порядок денний керівництва.

Сьогодні, в умовах війни, регуляторної динаміки та постійної нестабільності, така логіка стає особливо дорогою. Ризики змінюються швидше, ніж звітні цикли, а слабкі сигнали з’являються раніше, ніж формальні відхилення. Якщо система моніторингу не здатна фіксувати ці зміни і ставити під сумнів управлінські припущення, вона перестає бути інструментом управління.

Головний висновок цієї статті простий, але незручний: моніторинг ризиків має оцінюватися не за якістю звітів, а за тим, чи змінює він управлінські рішення. Якщо цього не відбувається, компанія може виглядати контрольованою — і водночас рухатися до ризику, якого «ніхто не бачив».

На цьому етапі логічно поставити наступне запитання: якщо проблема не лише в процесах і поведінці менеджменту, то які саме показники ми використовуємо для моніторингу ризиків і чому вони так часто не виконують сигнальної функції. У наступній статті ми зосередимося на ключовій практичній темі — KRI, які нічого не сигналять, і розберемо, чому індикатори, що виглядають коректними з точки зору методології, на практиці не попереджають про зростання ризику.

Сергій БАБИЧ