Упродовж останніх років оптимізація бізнес-процесів перетворилася на ключову управлінську мантру. Підвищення ефективності, скорочення витрат, цифровізація та автоматизація — ці поняття стали частиною майже кожної трансформаційної програми в українських і міжнародних компаніях. Але разом із ними, часто неочевидно, зростає і рівень внутрішніх ризиків, які виявляються вже після реалізації змін.

      У теорії, оптимізація має робити компанію стійкішою. На практиці ж ми дедалі частіше спостерігаємо ситуації, коли скорочення персоналу, об’єднання функцій або автоматизація призводять до збоїв у критичних процесах, зростання операційних інцидентів, втрати контролю або вразливості до зовнішніх впливів. Парадоксально, але те, що мало зменшити ризики — нерідко їх і посилює.

       В цій статті спробую подивитися на оптимізацію бізнес-процесів очима ризик-менеджменту. Ми проаналізуємо типові помилки, наведемо практичні приклади з реального бізнесу та запропонуємо підходи, як уникнути «невидимих ризиків» ще на етапі планування змін.

     Головна теза проста: проблема не в самій оптимізації, а в тому, що ризики не інтегруються в дизайн трансформацій. І доки ризик-менеджмент залишається спостерігачем, а не партнером у змінах, ціна за ефективність може виявитися надто високою.

 Оптимізація ≠ управління ризиком

      У багатьох компаніях оптимізацію часто трактують як автоматичне зменшення ризиків: ми зробили швидше, дешевше, з меншою кількістю персоналу — отже, ризик зменшився. Проте така логіка оманлива. Оптимізація не є синонімом безпеки. Іноді вона навіть створює нові вразливості, просто менш помітні на першому етапі.

     Уявімо ситуацію: компанія автоматизувала процес узгодження витрат, скоротивши кількість перевірок і погоджень. В результаті — дійсно зменшились часові витрати. Але одночасно зросли ризики зловживань, оскільки було ліквідовано ручну перевірку ключових операцій. Такий компроміс — звичний наслідок оптимізації, коли спрощення процедур не супроводжується оцінкою впливу на контрольне середовище.

    Класична помилка — автоматизувати процес, який ще не стабілізований. Якщо на вході — неякісні дані або нечіткі ролі, то автоматизація лише масштабуватиме помилки. Ще гірше — централізація функцій без урахування локального контексту. У прагненні до економії компанії часто створюють «функціональні хаби», що обслуговують усі регіони. Але централізація без оцінки операційної витривалості призводить до зниження гнучкості та зростання затримок.

    Ризик-менеджмент першої генерації (RM1) зазвичай реагує на наслідки: фіксує інциденти, виявляє порушення, розробляє компенсуючі заходи. Але проактивний ризик-менеджмент (RM2) має бути присутній уже на етапі дизайну змін — і саме він має поставити ключове запитання: чи збережено баланс між ефективністю та контрольованістю процесу?

Коли все йшло не за планом: практичні кейси

      Найкраще про ризики оптимізації розповідають не презентації, а досвід компаній, які стикнулися з наслідками трансформацій, що вийшли з-під контролю. Нижче — три реальні ситуації, з мого репозитарію проєктів, до реалізації яких в різних країнах я був дотичним, і які демонструють, як саме оптимізація без глибокого ризик-аналізу може створити нові загрози.

Кейс 1. Централізація функції виплат у страховій компанії

Що зробили: Страховик об’єднав підрозділи врегулювання в одну спільну службу, яка мала обробляти всі звернення з регіонів. Усе заради ефективності, контролю якості та зниження витрат на персонал.

Що трапилося: Після запуску нової моделі кількість скарг клієнтів на затримки зросла на 30%. Середній строк виплати збільшився з 7 до 16 днів. Регіональні агенти скаржилися на втрату комунікації, а KPI обробки звернень почали падати.

Чому це сталося: Процес адаптації нової структури був недооцінений. Усі дублікати ролей в регіонах ліквідували відразу, не передбачивши перехідного періоду чи резервних каналів комунікації. Ризик-менеджмент не був залучений до моделювання навантаження в новій структурі.

Урок: Централізація не може бути одномоментною. Потрібні сценарії навантаження, stress-тести, поетапне скорочення функцій та участь ризик-фахівців на етапі дизайну процесу.

Кейс 2. Оптимізація контакт-центру в банку

Що зробили: Банк вирішив об’єднати всі канали підтримки в єдиний контакт-центр і перевести 80% запитів на чат-бота. Персонал скоротили, залишивши лише невелику чергу «живих» операторів.

Що трапилося: Під час масштабного збо́ю в інтернет-банкінгу кількість звернень клієнтів перевищила 10 000 на годину. Система не витримала навантаження. Клієнти не могли отримати відповіді, чат-бот давав стандартні відписки, соцмережі заполонили негативні публікації.

Чому це сталося: Планування не включало сценарії критичних подій. Система не мала режиму «надзвичайного навантаження», а резервні сили не були передбачені. Ризик-менеджмент не проводив моделювання пікових ситуацій.

Урок: Відмова від надмірності — не завжди благо. Безпечна система повинна мати не лише ефективність у штатному режимі, а й витривалість під час інцидентів.

Кейс 3. Оптимізація функцій андеррайтингу в страхуванні

Що зробили:  Одна з компаній вирішила автоматизувати процес андеррайтингу для стандартних продуктів, замінивши частину досвідчених андеррайтерів системою правил і молодшими спеціалістами. Мета — прискорення процесу й зниження витрат.

Що трапилося: Упродовж перших місяців виявили різке зростання частки збиткових договорів у певному сегменті, а також несанкціоноване застосування винятків із правил тарифікації. Перевірка показала: алгоритм був занадто загальним, а молоді фахівці не ідентифікували нетипові ризики.

Чому це сталося: Андеррайтинг автоматизували без перегляду винятків і тестування на атипові випадки. Система не мала механізму зупинки чи ескалації ризикових профілів. Ризик-менеджмент не здійснив незалежного огляду нової моделі перед її впровадженням.

Урок: Скорочення ручної участі має супроводжуватись посиленим моніторингом показників ризику та готовністю втрутитись у процес до виникнення системних помилок.

Як має діяти ризик-менеджмент (RM2)

      Оптимізація процесів, автоматизація, цифрові трансформації — усе це вже не виняток, а норма для сучасного бізнесу. Але саме тому ризик-менеджмент не може залишатися поза цим процесом. Класична модель, коли RM реагує лише на інциденти, — застаріла. Справжня ефективність можлива лише тоді, коли ризики інтегруються в дизайн змін.

     Саме це є сутністю risk management 2.0 (RM2) — нової моделі, в якій ризик-функція:

• не пасивно оцінює ризики після факту, а проактивно супроводжує зміни;
• діє не як контролер, а як партнер для бізнесу і трансформаційних команд;
• замість ізольованих звітів пропонує сценарне мислення, моделювання та роль «конструктивного критика» в ключових рішеннях.

      У кожному з описаних вище кейсів RM2 мав би поставити прості, але критично важливі запитання:

• Які процеси стануть вразливішими після змін?
• Чи є контрольні точки, які буде втрачено?
• Які сценарії можуть створити перевантаження чи збої?
• Як ми протестуємо нову модель до її запуску?

     Крім того, сучасний ризик-менеджмент має працювати не лише з негативом, а й з асиметрією інформації: тобто розуміти, які сигнали ринок, працівники чи клієнти подають щодо ризиків, які ще не стали інцидентами, але вже існують у фоні.

    Окреме завдання RM — вести реєстр “невидимих” ризиків оптимізації: таких, що часто не фіксуються, бо ще не матеріалізувалися. Наприклад, зростаюча залежність від однієї ІТ-системи, зникнення дублерів на ключових посадах, втрата локального експертного контексту.

Висновки і пропозиції

     Оптимізація бізнес-процесів є невід’ємною складовою сучасного менеджменту — компанії мають адаптуватися до нових умов, скорочувати витрати, цифровізувати операції. Але на цьому шляху легко втратити стійкість, якщо не враховувати ті ризики, які трансформації можуть породжувати самі по собі.

Ключові висновки:

• Оптимізація ≠ зменшення ризиків. Скорочення витрат часто супроводжується зростанням нових операційних, кадрових або репутаційних загроз.
• Найбільші ризики виникають не від змін, а від того, що їх роблять у сліпу. Якщо компанія не тестує сценарії, не оцінює навантаження, не має плану B — ймовірність помилки зростає.
• RM2 — це не підрозділ із “гальмами”, а партнер у розробці стійких змін. Саме він має допомогти балансувати між ефективністю й контрольованістю, між інноваціями і витривалістю.

Рекомендації для компаній:

1. Інтегруйте ризик-менеджмент у всі проєкти змін. Проводьте pre-mortem-аналіз, сценарне моделювання, оцінюйте вплив на контрольне середовище.
2. Фіксуйте та моніторте “приховані ризики” оптимізації. Втрата резервів, критичної маси знань, ослаблення другої лінії — усе це треба бачити наперед.
3. Вимірюйте успіх оптимізації не лише в гривнях, а й у KRI. Якщо після скорочення персоналу зростають помилки чи падає SLA — це не оптимізація, це латентна дестабілізація.
4. Навчайте менеджерів мислити асиметрично. Не всі втрати очевидні одразу. Інколи ризик — це те, чого ще не сталося.