У сучасній практиці управління ризиками зовнішні джерела ризику, як правило, легко ідентифікуються. Війна, пандемія, регуляторні зміни, економічні кризи, коливання валют чи стихійні лиха — всі ці події зазвичай на виду, обговорюються в медіа та аналітиці, і тому менеджмент оперативно включає їх у свої розрахунки та сценарії. Реакції на такі ризики — запровадження страхування, сценарне моделювання, стратегічні запаси тощо — добре відомі й методично описані.

Зовсім інша ситуація — з внутрішніми джерелами ризику, які значно менш помітні, проте часто мають набагато довший інкубаційний період і можуть призвести до серйозних наслідків. Їх легко недооцінити, оскільки вони рідко проявляються відкрито. Вони приховані в щоденних процесах, корпоративній культурі, взаємодії підрозділів, управлінських практиках. І саме внутрішні ризики часто:

• ігноруються або вважаються «технічними деталями»,
• маскуються під «звичайну практику» («ми завжди так робили»),
• залишаються поза увагою топменеджменту до моменту, коли ситуація виходить з-під контролю.

Таким чином, аналіз внутрішніх джерел ризику є не лише актуальним, але й стратегічно важливим. У цьому матеріалі ми спробуємо систематизувати їх, розглянути практичні приклади та запропонувати ефективні підходи до їх виявлення й контролю.

Класифікація внутрішніх джерел ризику

Внутрішні джерела ризику — це елементи, що походять із самої організації та пов’язані з її структурами, процесами, людьми та інформаційними потоками. Вони формують системне середовище, в якому виникають ризики через внутрішні помилки, недоліки або несвоєчасну реакцію. Для ефективного управління такими ризиками важливо не просто їх ідентифікувати, а й класифікувати, щоб мати змогу застосовувати цілеспрямовані інструменти управління.

Ось одна з можливих класифікацій внутрішніх джерел ризику, яку доцільно використовувати в практиці:

1. Організаційні джерела

Це фактори, пов’язані з структурою, принципами управління, рівнем централізації або надмірної бюрократизації. Вони можуть створювати ризики, якщо:

• структура управління складна або надто ієрархічна (що гальмує прийняття рішень),
• функції розподілені неефективно (перетин повноважень або «сірі зони» відповідальності),
• відсутні механізми зворотного зв’язку або контролю.

Приклад: ризик прийняття неузгоджених рішень через відсутність єдиного центру відповідальності за продукт чи проект.

2. Процесні джерела

Формуються у разі недосконалості або відсутності регламентованих процедур, неефективного бізнес-процесування або слабкого контролю на критичних етапах.

• непрозорі або неоновлені процедури,
• ручні операції замість автоматизованих,
• відсутність чітких критеріїв перевірки результатів.

Приклад: ризик втрати даних через ненадійний процес резервного копіювання.

3. Культурно-поведінкові джерела

Пов’язані з корпоративною культурою, ставленням до помилок, ризиків та відповідальності.

• толерантність до порушень або «закривання очей» на невідповідності,
• культура уникання відповідальності («краще не ініціювати»),
• домінування неформальних практик над офіційними регламентами.

Приклад: ризик шахрайства або приховування критичної інформації, якщо в компанії не заохочується повідомлення про проблеми.

4. Персональні / кадрові джерела

Ризики, що виникають унаслідок дій (або бездіяльності) окремих співробітників або через кадрові обмеження.

• дефіцит кваліфікації або знань,
• висока плинність кадрів,
• перевантаження ключових працівників,
• залежність від окремих осіб.

Приклад: ризик помилкових розрахунків актуарія, який не має належного досвіду.

5. Інформаційні джерела

Недоліки в обробці, передачі або зберіганні інформації.

• фрагментарність даних або їх недоступність у потрібний момент,
• невірогідність інформації через відсутність валідації,
• слабка інтеграція ІТ-систем.

Приклад: ризик прийняття помилкових управлінських рішень через недостовірний дашборд або застарілу інформацію.

Типові приклади внутрішніх джерел ризику в страхових компаніях

У страховій галузі внутрішні джерела ризику часто мають критичне значення, оскільки їхній вплив може призводити не лише до фінансових втрат, але й до порушення нормативних вимог, втрати довіри клієнтів і репутаційних ударів. Далі — для прикладу добірка типових кейсів, що демонструють, як внутрішні фактори породжують ризики саме у контексті діяльності страховика.

1. Організаційна структура без чіткої відповідальності за ризики

У багатьох страхових компаніях функція ризик-менеджменту номінально існує, але не має повноважень, впливу чи достатньої включеності в операційні процеси. Це створює ризик того, що:

• ризики ідентифікуються формально, але не впливають на прийняття рішень;
• рішення про великі виплати, укладення договорів або зміни у продуктах ухвалюються без належного аналізу наслідків.

Наслідок: відсутність системного контролю призводить до збитків за договорами, які мали б бути переглянуті або не прийняті.

2. Непрозорі процеси врегулювання збитків

Процес врегулювання — один із найбільш ризикогенних в операційній моделі страховика. Якщо в компанії:

• немає автоматизованої системи перевірки заяв і документів,
• значна частина рішень залишається «на розсуд» окремих працівників,
• не ведеться історія перевірок, аудит не має доступу до первинної інформації,

то виникає серйозний ризик як внутрішнього шахрайства, так і випадкових помилок.

Приклад: працівник, відповідальний за врегулювання, регулярно погоджує виплати «своїм» клієнтам на завищені суми — і це не виявляється протягом тривалого часу.

3. Незбалансовані KPI відділу продажів

У гонитві за ростом страхових премій компанії часто встановлюють агресивні плани продажу, не врівноважуючи їх якісними критеріями. Якщо агентів та менеджерів оцінюють лише за обсягом нових договорів, без врахування показників андеррайтингу, рівня збитковості чи анулювання — це створює ризик:

• укладення нерентабельних договорів,
• порушення андеррайтингових правил,
• недекларування справжніх ризиків застрахованої особи.

Наслідок: збитковість портфеля зростає, і компанія втрачає фінансову стійкість.

4. Критична залежність від окремих ІТ-спеціалістів

У багатьох страховиків основні аналітичні та операційні інструменти розроблені «всередині» — часто руками одного-двох ключових фахівців. Якщо:

• документація відсутня або неповна,
• знання не передані іншим членам команди,
• резервного ресурсу немає,

то у разі звільнення або недоступності такої особи компанія може втратити доступ до важливої ІТ-функціональності.

Приклад: бізнес-логіка актуарної моделі «зашита» у складну Excel-таблицю, до якої має доступ лише один співробітник.

5. Відсутність культури контролю якості даних

Страхові компанії працюють з великим масивом даних — від анкет до актуарних моделей. Якщо:

• не ведеться регулярна перевірка повноти й коректності інформації,
• є дублікати, суперечності, застарілі записи,
• аналітика базується на «ручних витяжках» із CRM або БД,

то компанія не може покладатися на власні звіти.

Ризик: прийняття стратегічних рішень на базі спотвореної інформації.

Інструменти виявлення та контролю внутрішніх джерел ризику

Щоб ефективно управляти внутрішніми ризиками, недостатньо просто їх описати чи занести в реєстр. Потрібна цілісна система, яка дозволяє системно виявляти, оцінювати та контролювати джерела ризику. Оскільки більшість із них «зашиті» в культуру, процеси чи людські взаємодії, вони потребують гнучкого, контекстного та іноді неформального аналізу. Далі подаємо основні інструменти та практики, що можуть бути ефективними для страхових компаній.

1. Операційне профілювання ризиків (операційний аудит)

Регулярні операційні рев’ю ключових бізнес-процесів допомагають виявити слабкі місця у внутрішніх процедурах. Це може бути:

• тестування процесу врегулювання збитків,
• оцінка ефективності андеррайтингу,
• перевірка відповідності процесів продажу внутрішнім політикам.

Важливо: результати не повинні залишатися на рівні аудиту — вони мають лягати в основу адаптації контролів.

2. Аналіз “root cause” (причинно-наслідковий розбір)

Замість того, щоб реагувати на прояви ризиків (помилки, інциденти, збитки), компанія має розбиратися в причинах: чому це сталося, що сприяло, які внутрішні фактори дозволили інциденту реалізуватися.

Методики: «5 чому», fishbone-діаграма, аналіз інцидентів.

Приклад: виявлено, що помилкове нарахування виплати виникло не через технічну помилку, а через перевантаження оператора та відсутність інструкцій.

3. Моніторинг поведінкових індикаторів і «м’яких» сигналів

Ризики часто формуються ще до того, як їх можна зафіксувати цифрами. Варто звертати увагу на:

• зростання кількості конфліктів між підрозділами,
• сигнали з боку агентів, клієнтів, партнерів,
• підвищену плинність кадрів,
• зміни в поведінці ключових осіб.

Це ознаки, що внутрішня система дає збій.

4. Формалізація контролів першої лінії

У багатьох страхових компаніях контрольна функція досі сконцентрована на 2–3 лінії оборони (внутрішній контроль, аудит, ризик-менеджмент). Водночас перша лінія (тобто ті, хто здійснює операційну діяльність) часто має доступ до процесів, але не має відповідних інструментів контролю.

Завдання ризик-менеджера — створити систему простих контрольних дій для першої лінії: чек-листи, подвійна перевірка, контрольні запитання, підтвердження тощо.

5. Впровадження KRI — ключових індикаторів ризику

Для кожної категорії внутрішнього ризику мають бути розроблені KRI — тобто конкретні показники, що сигналізують про зміну рівня ризику.

Приклади:

• для ризику кадрової залежності — KRI: % процесів, що виконуються одним працівником;
• для процесних ризиків — KRI: частка ручних операцій;
• для культурних — KRI: кількість виявлених порушень, повідомлень через внутрішні канали.

6. Опитування співробітників і self-assessment

Найкраще джерело інформації про внутрішні ризики — самі працівники. Регулярне анонімне опитування або self-assessment ризиків дозволяє:

• виявити приховані проблеми в процесах,
• оцінити рівень усвідомлення політик та процедур,
• зрозуміти, де працівники відчувають найбільшу вразливість.

Висновки: внутрішні джерела ризику як дзеркало зрілості RM2

Аналіз і управління внутрішніми джерелами ризику — це не про створення ще одного «реєстру ризиків» чи запровадження нової версії теплової карти. Це — про глибше розуміння того, як сама організація створює умови для реалізації ризиків, і як ці умови можна змінити. Запропоновані у статті підходи є частиною не RM1 — класичної оборонної моделі, яка зосереджується на реакції та контролях — а саме системи RM2, що:

• інтегрує ризик-менеджмент у стратегію, культуру та щоденну діяльність,
• фокусується на виявленні причин, а не лише на лікуванні симптомів,
• визнає управління ризиками відповідальністю першої лінії, а не лише спеціалістів з ризиків чи аудиту,
• орієнтується на майбутнє, працюючи з ранніми індикаторами, поведінковими патернами та слабкими сигналами.

У системі RM2 аналіз внутрішніх джерел ризику — це не разова ініціатива, а постійний управлінський процес, у якому:

• ризик-менеджмент виконує функцію фасилітатора, а не «контролера»;
• операційні менеджери отримують інструменти для виявлення проблем «знизу»;
• культура прозорості та самовідповідальності дозволяє не боятися говорити про слабкі місця.

Таким чином, увага до внутрішніх джерел — це не «зайвий рівень деталізації», а стратегічна вимога для компаній, які прагнуть керованості, гнучкості та стійкості. Особливо в умовах, коли зовнішнє середовище стає дедалі нестабільнішим, а внутрішня готовність — залишається єдиним фактором, на який справді можна впливати.