1. Чому фінансовий результат — лише верхівка айсберга

У фінансовій звітності все виглядає просто: є прибуток, є витрати, є баланс. Але за цими цифрами ховається інший, невидимий шар реальності — операційні ризики, які визначають, наскільки ці показники взагалі можливі. Коли дивитися лише на фінансовий результат, компанія бачить поверхню айсберга. Решта — витрати часу, втрати продуктивності, неефективність процесів — залишається під водою.

Класичний приклад: страховик звітує про зростання премій, але не враховує, що через неузгоджені процеси врегулювання збільшилися витрати на персонал, зросла кількість скарг і знизився коефіцієнт пролонгації договорів. На папері прибуток є, а на практиці — втрата довіри клієнтів і підвищення операційних витрат. Це не лише іміджева проблема — це фінансовий сигнал, який просто не потрапляє у звіт.

Операційні ризики — це фінансові витрати у повільному русі. Вони накопичуються, поки компанія не відчує, що “гроші кудись зникають”. Витрати на неефективні процеси, дублювання функцій, людські помилки, простої, судові штрафи, втрати через внутрішнє шахрайство — усе це не відображається окремим рядком у звітності, але формує реальний результат. І чим більша компанія, тим більший масштаб цих “невидимих витрат”.

Саме тому фінансовий результат — не фінал, а симптом управлінської якості. Якщо ризики не інтегровані в бізнес-процеси, кожна зміна правил, кожен технологічний збій, кожен кадровий конфлікт може перетворитися на втрату, яку CFO помітить лише постфактум. У цьому сенсі CRO і CFO — це не два світи, а два боки одного дзеркала: один бачить цифри, інший — причини.

Якщо фінансисти відповідають за “що сталося”, то ризик-менеджери — за “чому сталося”. І поки ці дві лінії не з’єднані, компанія живе в ілюзії контролю. Бухгалтерія фіксує минуле, а ризик-менеджмент вказує на майбутнє. І саме тому між ними має бути не просто координація, а спільна мова, де ризики перекладаються на фінансові наслідки, а фінансові результати — на сигнали ризику.

Особливо в умовах війни ця зв’язка стала критичною. Коли енергетичні відключення, перебої в постачанні, кіберінциденти або кадрові втрати безпосередньо впливають на операційні можливості, фінансовий результат стає не просто підсумком діяльності, а відображенням здатності компанії виживати у стресі. І саме тут операційний ризик перестає бути технічним терміном — він стає питанням стійкості бізнесу.

2. Як операційні ризики проникають у фінансову звітність

Операційні ризики не мають власного рядка у звіті про прибутки та збитки. Вони не стоять поруч із витратами на персонал чи амортизацією. Але вони присутні всюди — розчинені у витратах, втрачений дохід, простій, штрафах або зниженій ефективності. Це як вода в підвалі: її не видно, поки не стає занадто багато.

Найочевидніший канал впливу — прямі втрати. Це збитки від внутрішнього шахрайства, кібератак, судових позовів, штрафів регулятора, помилкових платежів, невірно укладених договорів. Такі події легко ідентифікувати, але часто складно довести їх операційне походження. У фінансовій звітності вони з’являються як “інші витрати”, хоча насправді є наслідком слабких внутрішніх контролів або неузгоджених процесів.

Другий канал — приховані витрати. Вони не мають конкретної події, але поступово “з’їдають” прибуток. Наприклад, дублювання функцій у підрозділах, відсутність автоматизації, помилки у введенні даних, неефективні робочі зустрічі, перевантаження персоналу через нестачу процесної дисципліни. Кожна така деталь окремо здається незначною, але разом вони формують операційний “податок” на бізнес, який у середньому становить 5–10% річних витрат компанії (за оцінками McKinsey, 2023).

Третій канал — втрачені можливості. Це найбільш недооцінений аспект операційного ризику. Коли через помилки, затримки або невдалі зміни компанія втрачає клієнта, тендер або партнерство, це не фіксується як збиток, але впливає на фінансовий результат не менш болісно. Один з українських страховиків визнавав, що через затримки у врегулюванні під час блекаутів 2022 року частка непролонгованих договорів зросла на 17%. Формально — жодного штрафу, але фактично — втрата майбутніх премій.

Четвертий канал — репутаційні наслідки. Після криз чи скандалів зменшується кількість нових клієнтів, падає довіра партнерів, зростають вимоги до перевірок. Це має реальні фінансові наслідки: підвищення вартості капіталу, необхідність додаткових резервів або втрати часу на перевірки. У деяких європейських групах після публічних інцидентів EIOPA навіть вимагала перегляду моделей ризик-апетиту — що безпосередньо вплинуло на прибутковість.

І, нарешті, є ланцюговий ефект. Один збій у процесі може викликати лавину витрат у зовсім іншому напрямі. Затримка в ІТ-проєкті тягне додаткові витрати на аутсорсинг, що потім зменшує бюджет на маркетинг, що, у свою чергу, впливає на продажі. Кожен ризик залишає фінансовий слід — просто не завжди там, де його шукають.

Саме тому операційні ризики — це не “невидимий фронт”, а справжній фактор прибутковості. І поки компанії не навчаться показувати цей зв’язок у цифрах, вони приречені реагувати постфактум — коли айсберг уже пробив корпус.

3. Коли втрати вимірюються не цифрами, а часом

Гроші можна заробити знову, час — ніколи.
Саме тому одна з найпідступніших форм операційних втрат — це втрати часу, які не фіксуються у звітності, але мають безпосередній фінансовий еквівалент. Кожна година простою, кожна затримка рішення, кожен день узгодження — це прихований збиток, який накопичується непомітно, поки не стає звичкою.

У страхових компаніях ці втрати найчастіше проявляються у вигляді повільних процесів врегулювання або погодження договорів. Якщо клієнт чекає відповідь не 3 дні, як у конкурента, а 10 — це не просто “адміністративна особливість”, це втрата довіри, яка має грошову ціну. Один з європейських страховиків у звіті EY (2023) визнав, що затримки у внутрішніх процесах знижують коефіцієнт утримання клієнтів у середньому на 8–10% річних.

Втрати часу часто мають і ланцюговий ефект. Коли рішення затримується на рівні менеджменту, страждає не лише конкретний процес — паралізується вся екосистема навколо нього. Проєкти буксують, партнери втрачають інтерес, команди вигорають. Іззовні це виглядає як “тимчасова затримка”, а всередині — як повільне згасання ініціативи. У таких умовах навіть невелика помилка може стати системною: компанія поступово втрачає темп, а отже — і прибуток.

Ще одна форма часових втрат — бюрократія. Вона не відображається у фінансовій звітності, але створює “вартість нерішучості”. Чим більше документів і узгоджень потрібно для простого кроку, тим дорожче обходиться кожне рішення. У звіті McKinsey Global Institute (2023) вказано, що надмірні внутрішні процедури можуть зменшити продуктивність компанії до 25%. В Україні, де бізнес і так працює в умовах воєнної невизначеності, цей “податок на бюрократію” особливо болісний.

Війна зробила втрати часу ще критичнішими. Коли кожна година простою може коштувати не лише грошей, а й репутації, операційна гнучкість стала новою формою фінансової стійкості. Ті компанії, які змогли швидко перейти на резервні офіси, цифрові канали й автономні рішення, втратили менше, ніж ті, хто сподівався на “стабільність після відключень”. Ризик часу сьогодні вимірюється не в хвилинах — у здатності діяти швидше, ніж розвивається криза.

І саме тому роль CRO у цьому контексті — не лише в аналізі подій, а у вимірюванні вартості затримок. Коли ризик-менеджер показує керівництву, що кожна зайва доба узгодження або кожен день простою ІТ-системи має фінансовий еквівалент, — мова ризиків стає зрозумілою для CFO. Бо час — це не метафора, це найдефіцитніший актив бізнесу. І хто вміє ним управляти, той фактично управляє прибутком.

4. Роль CRO і CFO: союз розуміння, а не звітності

У багатьох компаніях CRO і CFO живуть у різних світах. Один говорить мовою сценаріїв, KRI і толерантності до ризику, інший — мовою звітності, маржі та ліквідності. І поки між ними існує дистанція, компанія бачить лише половину реальності. Бо фінансові результати — це не лише наслідок стратегії, а й відображення того, як ефективно компанія управляє своїми ризиками.

Роль фінансового директора — контролювати цифри, але цифри не пояснюють, чому вони змінилися. І саме тут потрібен ризик-менеджер. Коли CFO бачить падіння прибутку, CRO може показати, що причина не у ринку, а в операційній неузгодженості, людських помилках чи перевантаженні процесів. Разом вони утворюють систему дзеркал: фінансист бачить наслідки, ризик-менеджер — причини. Тільки в тандемі вони можуть впливати на майбутнє, а не просто коментувати минуле.

Класичний приклад — ситуація з невеликим страховиком, який протягом року звітував про стабільний прибуток, але не помічав, що кількість інцидентів із затримкою виплат зростає. CRO провів аналіз і показав, що вартість затримок у грошовому еквіваленті становила понад 3% річного прибутку. CFO погодився включити цей показник у фінансову аналітику, і вже через два квартали компанія скоротила “час до рішення” вдвічі. Це приклад не контролю, а партнерства.

Таке партнерство можливе лише тоді, коли фінансова функція перестає сприймати ризик-менеджмент як формальність. У зрілих компаніях CFO і CRO працюють спільно над бюджетом, тестують сценарії втрат, моделюють вплив операційних подій на грошові потоки. Це risk-based planning, який дозволяє не лише реагувати, а й прогнозувати. І головне — він переводить ризики в мову цифр, яку розуміє рада директорів.

Ще один важливий аспект — внутрішня комунікація. CFO і CRO мають різних адресатів, але одну мету: фінансову стійкість. Якщо їхні повідомлення узгоджені, організація отримує єдиний сигнал: “ми не уникаємо ризиків — ми ними керуємо”. Якщо ж кожен працює окремо, менеджери середньої ланки губляться між вимогами, звітами й пріоритетами. Тоді ризик-менеджмент сприймається як перешкода, а не допомога.

У час невизначеності цей союз стає стратегічним. CFO забезпечує ресурси для виживання, CRO — гарантує, що вони не будуть витрачені марно. Разом вони формують операційну зрілість, яка перетворює управління ризиками з “вимоги регулятора” на джерело фінансової сили. Бо прибуток народжується там, де контроль не заважає, а допомагає приймати розумні рішення.

5. Як виміряти вплив операційних ризиків у цифрах

Головна складність операційних ризиків у тому, що вони часто “невидимі” для фінансових моделей. CFO бачить підсумки, CRO — процеси, але між ними бракує моста — кількісної оцінки. І саме цей місток відокремлює зрілу систему управління ризиками від формальної. Бо те, що можна виміряти, можна й контролювати.

Найпоширеніший підхід — Expected Loss (очікувані втрати). Його суть проста: кожен ризик має дві характеристики — ймовірність і наслідки. Якщо об’єднати ці параметри, отримуємо очікувану середню втрату. Наприклад, якщо ймовірність кібератаки оцінюється у 10% на рік, а потенційні збитки — 1 млн грн, то очікуваний збиток становить 100 тис. грн. Для CFO це вже мова фінансів, а для CRO — показник, який дозволяє визначити пріоритети в управлінні.

Другий інструмент — сценарний аналіз. Це спосіб побачити, що станеться, якщо кілька ризиків реалізуються одночасно. Наприклад, одночасна відмова ІТ-системи й нестача персоналу можуть затримати обробку заяв на тиждень. Це означає не лише операційні витрати, а й репутаційні втрати, які можна оцінити через скорочення продажів або збільшення кількості скарг. Такий аналіз дає розуміння, скільки коштує “одна доба збою” у грошах.

Третій підхід — stress testing. Його використовують, щоб оцінити стійкість бізнесу до екстремальних подій — наприклад, масового відключення енергопостачання або втрати ключових співробітників. Для CRO це спосіб перевірити готовність системи управління, а для CFO — оцінити фінансову “подушку” компанії. Звіти EIOPA і Bank of England показують, що компанії, які регулярно проводять стрес-тести, скорочують середню тривалість кризових періодів на 30–40%.

Ще один корисний інструмент — KPI та KRI-зв’язки. Наприклад, середній час розгляду заяви клієнта (KPI) можна пов’язати з часткою непролонгованих договорів (KRI). Якщо один показник зростає, інший погіршується — і це сигнал, що фінансовий ефект операційного ризику вже матеріалізується. Такі зв’язки дозволяють CRO і CFO спільно бачити, як поведінкові або процесні проблеми перетворюються на цифри у звіті.

У найзріліших системах ризик-менеджменту формують Risk Adjusted Performance Indicators (RAPIs) — показники, які враховують не лише прибуток, а й рівень ризику, із яким він отриманий. Наприклад, якщо два підрозділи заробили однакову суму, але один зробив це з більшим операційним навантаженням або частотою інцидентів, його “чистий” результат нижчий. Це допомагає керівництву оцінювати не просто результат, а його якість.

Усе це має одну мету — зробити ризики видимими для фінансів. Бо коли ризик можна оцінити в гривнях, він перестає бути абстрактною загрозою і стає керованим фактором бізнесу. І тоді мова CRO і CFO стає спільною: перший говорить “вірогідність”, другий — “вартість”, але обидва мають на увазі одне — прибуток, який зберігається завдяки управлінню ризиками.

6. Фінансова стійкість починається з операційної зрілості

Будь-який баланс починається не з цифр, а з процесів, які ці цифри формують.
Фінансова стійкість — це не просто вміння рахувати, а здатність бачити зв’язок між тим, що відбувається всередині компанії, і тим, як це виглядає у звітності. У цьому сенсі операційна зрілість — це справжня бухгалтерія реального життя, де кожна помилка, затримка чи неузгодженість має свій фінансовий еквівалент.

Компанія може мати блискучу стратегію, сучасні продукти й сильний маркетинг, але якщо процеси всередині не працюють — усе це лише фасад. Втрачені години, недопрацьовані запити, неоновлені політики, слабкий контроль за витратами — усе це підточує прибутковість ізсередини. І тоді фінансовий результат стає не показником успіху, а лакмусовим папірцем управлінської дисципліни.

Операційна зрілість — це коли ризики не ховаються у звітах, а визнаються частиною бізнесу. Це коли керівники знають, що контроль — не гальмо, а страховка. Це коли кожен співробітник розуміє, що “ризик — це не чиясь робота, це частина моєї роботи”. І саме тоді компанія починає не просто уникати втрат, а реально заробляти на своїй системності.

Фінансова стійкість народжується не у бухгалтерії, а у поведінці.
Коли рішення ухвалюються швидко, процеси узгоджені, а дані — точні, прибуток стає наслідком передбачуваності. Це і є головна формула зрілого бізнесу: ризики під контролем — прибуток під захистом. У такій системі управління ризиками перестає бути “страхом перед перевірками” і стає джерелом фінансової сили.

У час війни та турбулентності ця істина звучить особливо актуально. Коли зовнішні фактори непередбачувані, саме внутрішня дисципліна дає компанії шанс вистояти. Фінансова стабільність більше не залежить від того, наскільки великий резерв капіталу, а від того, наскільки швидко компанія здатна адаптуватися до змін. Адаптивність — це і є нова форма прибутковості.

Операційна зрілість — це коли компанія розуміє: управління ризиками — не витрата, а інвестиція у стійкість. Це інвестиція, яка не приносить миттєвого прибутку, але зберігає бізнес там, де інші падають. І, можливо, саме в цьому — головний сенс усієї системи ризик-менеджменту: не передбачити все, а зробити компанію готовою до будь-чого.

         Цей цикл статей, який я назвав «Операційні ризики під мікроскопом: де компанії реально втрачають гроші»,  був не лише про ризики — він був про людей, процеси і вибір. Про те, що будь-який збій, помилка чи інцидент — це не кінець, а можливість навчитися, перебудуватися, стати сильнішими. Ми говорили про людський фактор і внутрішнє шахрайство, ІТ-загрози, залежність від третіх сторін, регуляторний тиск і репутаційні кризи — і в кожній темі повторювалась одна істина: операційні ризики — це дзеркало зрілості бізнесу. Не паперові політики і не звіти створюють стійкість, а культура відповідальності, вміння слухати свої процеси й говорити мовою дій, а не виправдань. Бо зрештою, у ризик-менеджменті, як і в житті, головне не уникати помилок, а навчитися перетворювати їх на досвід. І саме це робить компанії дорослими, а бізнес — живим.

Сергій Бабич