(Перший матеріал із циклу статей про Власну оцінку ризиків і платоспроможності)

Вступ. Дзеркало, у яке не всім хочеться дивитись

Памʼятаю, що порівняно не так давно, коли на нарадах звучало слово ORSA, у повітрі на кілька секунд зависала пауза. Хтось нервово гортав документи, хтось жартував: «О, це наш новий головний біль від НБУ». І мало хто казав щиро: «Це нарешті шанс зрозуміти, хто ми є насправді». Бо Own Risk and Solvency Assessment — це не форма, не таблиця і навіть не звіт. Це дзеркало. У ньому компанія бачить не лише цифри, а й власну правду — іноді незручну. Як вона приймає рішення. Як реагує на стрес. Як оцінює свої ризики — і чи взагалі знає, де вони живуть.

У Європі ORSA давно став інструментом стратегічного самопізнання. У нас же він часто виглядає як ще один пункт у списку регуляторних «треба». Але хіба не парадоксально? Документ, який створений, щоб допомогти компанії зрозуміти себе, ми перетворюємо на бюрократичну вправу. А між тим, саме ORSA — це той момент, коли бізнес перестає дивитися лише у звіти минулого й нарешті ставить собі запитання про майбутнє:

Що буде з нами, якщо ринок зупиниться?
Як зміниться наша платоспроможність, якщо війна триватиме ще рік?
Чи витримаємо ми, якщо ключовий партнер зникне з карти?

Так, ORSA може лякати. Але будь-яке дзеркало страшне лише доти, доки ти не наважишся в нього подивитись.

Цей цикл статей — про те, як зробити ORSA живим процесом, який допомагає компанії не просто відповідати вимогам регулятора, а розуміти себе, планувати майбутнє і приймати рішення з урахуванням ризиків, а не всупереч їм. І якщо ви дочитаєте цей цикл до кінця, сподіваюсь, ви побачите: ORSA — це не обов’язок. Це зрілість.

Суть ORSA: процес самопізнання, а не звітування

Якщо спробувати пояснити ORSA однією фразою, то вона буде такою:
це спроба страховика чесно відповісти собі, чи готовий він до майбутнього. Більшість компаній чудово знають, що з ними відбувається сьогодні. Є фінансові звіти, аналітика, профіль ризиків, навіть регулярні наради про «критичні події». Але ORSA змушує поставити інше, більш незручне запитання:

“А що буде завтра? І чи вистачить нам сил, капіталу та сміливості пройти крізь цей завтра?”

У настановах EIOPA (Guidelines on ORSA) сказано просто, майже по-філософськи:

“The ORSA is a process, not a report. It is the insurer’s own view of its risk and solvency position, taking into account its specific risk profile, strategy, and environment.”
Тобто ORSA — це не про Excel-таблиці, а про власне бачення реальності.

Не цифри — а історія про компанію

У Великій Британії регулятор PRA наголошує, що ORSA має бути «forward-looking management tool» — інструментом управління, спрямованим у майбутнє. Тому справжній ORSA — це не про те, як виглядають ваші коефіцієнти, а про те, що ці цифри означають для бізнесу.

Наприклад, одна велика європейська компанія, проводячи ORSA у 2022 році, виявила, що її модель капіталу не враховує ризик тривалого зростання інфляції. Це був неприємний висновок — довелося змінити підхід до ціноутворення. Але саме завдяки ORSA керівництво зрозуміло, що ризик інфляційного шоку може з’їсти половину прибутку вже за пів року. І зробило це до того, як стало запізно. Так працює справжнє «власне оцінювання» — воно не просто констатує факт, а вчить мислити наперед.

Самопізнання через ризики

ORSA змінює саму логіку управління. Якщо традиційний ризик-менеджмент схожий на контрольний список («чи все під контролем?»), то ORSA — це дзеркало, у яке компанія дивиться без гриму.

Він показує не лише ризики, а й відношення до них.
Наприклад:

• чи справді компанія розуміє, які чинники можуть зруйнувати її бізнес-модель;
• чи знає, де межа між прийнятним і критичним ризиком;
• чи здатна оцінити свою платоспроможність не за вимогами регулятора, а за логікою реального життя.

У німецькому нагляді BaFin це називають “Selbsterkenntnisprozess” — процесом самопізнання. І це влучно. Бо кожен ORSA — це розмова компанії із самою собою: що для нас ризик? Слабкість чи інструмент розвитку?

Від страху до зрілості

Парадокс у тому, що ORSA може спочатку налякати. Перший досвід зазвичай нагадує сповідь: багато «білих плям», неочікувані вразливості, брак даних. Але саме цей шок — потрібний. Бо далі настає момент прозріння:

“Тепер ми розуміємо, що не знаємо. І це вже прогрес.”

ORSA дисциплінує не страхом, а усвідомленням. Він змушує об’єднати у спільну картину фінансистів, актуаріїв, ризик-менеджерів, і навіть продажників, бо всі вони впливають на ризики. Саме тому EIOPA вважає ORSA «сполучною тканиною» між ризиками, капіталом і стратегією.

Коли процес стає мисленням

ORSA працює лише тоді, коли він виходить за межі формальних звітів.
В ідеалі, після завершення процесу компанія має не просто отримати звіт, а змінити спосіб мислення:

• бачити ризики в рішеннях, а не лише в документах;
• планувати розвиток не всупереч обмеженням, а з урахуванням їхніх наслідків;
• будувати культуру, у якій чесність важливіша за ідеальні показники.

Тому ORSA — це не разова подія. Це стан розуму. І саме він відрізняє зрілу компанію від тієї, що просто «звітує».

Профіль ризиків і ORSA: фото та відео компанії

Ризик-профіль і ORSA часто плутають. Обидва документи стосуються ризиків, обидва мають таблиці, зони ризику, KRI, навіть схожі формулювання. Але між ними — така сама різниця, як між фотографією та фільмом. Профіль ризиків — це фото. Воно фіксує момент: от наші ризики, от їхні рівні, от наші ліміти. ORSA — це відео. Воно показує, що буде далі, коли зміниться освітлення, сцена, актори і навіть сценарій.

Профіль ризиків — статичний опис теперішнього

У профілі ризиків ми визначаємо, які ризики є найбільш значущими для компанії: андеррайтингові, ринкові, кредитні, операційні, ризики ліквідності тощо.
Це свого роду «рентген» поточного стану, який потрібен, щоб мати єдину базу фактів для щоденного управління. Він відповідає на запитання: де ми зараз і що під контролем.

Саме профіль стає фундаментом для політик, KRI та лімітів. Але, як будь-яке фото, він з часом старіє. Через три місяці ситуація може змінитися, а ризик-профіль усе ще виглядатиме “акуратно”. І ось тут на сцену виходить ORSA.

ORSA — динамічне моделювання майбутнього

ORSA не просто показує ризики, а програє сценарії, у яких вони можуть реалізуватися. Він відповідає не на запитання “що є?”, а на “що буде, якщо…?”.
Якщо ринок впаде на 15 %, якщо курс гривні обвалиться до 50, якщо рівень виплат у портфелі зросте на десять пунктів — чи залишиться компанія платоспроможною, чи зможе виконати свої зобов’язання перед клієнтами?

У 2023 році британський страховик Aviva під час ORSA-аналізу моделював саме такий сценарій: різке зростання процентних ставок у поєднанні з падінням фондових ринків. Результат — своєчасне коригування інвестиційної стратегії, яке зберегло капітал і довіру акціонерів. Подібний підхід демонструє Allianz, який у своїх ORSA-сценаріях враховує кліматичні зміни, кібератаки та тривалі кризи ліквідності.

Для європейських компаній ORSA — це не таблиця ризиків, а управлінська симуляція майбутнього.

Як ці два інструменти працюють разом

Ризик-профіль і ORSA не конкурують, а взаємно підсилюють одне одного. Профіль — це база, на яку спирається ORSA. Без точного опису поточного стану майбутні сценарії будуть нереалістичними. А ORSA, своєю чергою, дає профілю сенс і динаміку: він показує, як змінюватимуться ризики з часом, і допомагає оновлювати профіль на основі результатів сценарного аналізу.

Це як розмова між минулим і майбутнім:

• профіль каже — “ось наші факти”;
• ORSA відповідає — “а ось, що вони можуть означати”.

Український вимір: навчитися бачити рух

В Україні профіль ризиків вже стає звичним інструментом. Але ORSA тільки починає свій шлях.І тому найперше завдання для українських страховиків — навчитися бачити рух, а не лише фіксацію. Ризик-профіль — це хороший термометр, але ORSA — це діагноз і прогноз разом.

Наприклад, компанія може мати низький ризик ліквідності в поточному періоді. Але ORSA може показати, що в разі затримки великих виплат або блокування міжнародних перестрахових платежів через санкційні обмеження цей ризик за три місяці може перейти в «червону зону». Саме тому ORSA змушує не просто аналізувати цифри, а будувати історію, у якій ризики мають розвиток, наслідки й рішення.

Підсумок

Профіль ризиків каже: “ми стабільні зараз”.
ORSA уточнює: “а чи будемо стабільні завтра?”.
І саме у поєднанні цих двох інструментів народжується реальна управлінська мудрість.

Практика Європи: від регуляторної форми до управлінського інструменту

Європейці теж колись боялися ORSA. Коли у 2014 році директива Solvency II лише набирала чинності, більшість страховиків сприймали ORSA як бюрократичний тягар. CFO скаржилися, що це “чергова вправа для регулятора”, а ризик-менеджери зітхали: “знову доведеться писати звіт, який ніхто не читає”. Минуло кілька років — і все змінилося. Замість “ще одного звіту” ORSA став управлінським дзеркалом, у яке дивляться перед кожним стратегічним рішенням.

Німеччина: ORSA як корпоративна звичка

У Німеччині BaFin з самого початку зробив акцент на змісті, а не на формі. Регулятор прямо сказав: “Нас не цікавить шаблон, нас цікавить мислення.”Компаніям дали свободу — і з часом ORSA став не обов’язком, а звичкою мислити в сценаріях.

Великі гравці, як Allianz чи Munich Re, інтегрували ORSA у свої стратегічні цикли.
Кожен великий інвестиційний проєкт, нова продуктова лінійка чи M&A-угода супроводжується питанням:

“Як це вплине на нашу платоспроможність через три роки, якщо ринок піде не за планом?”

Тобто ORSA перестав бути подією раз на рік — він став частиною корпоративної логіки.

Велика Британія: “The Board should own the ORSA”

Британський регулятор PRA зайшов ще глибше. У своїй Supervisory Statement SS4/13 він прямо записав:

“The Board should own the ORSA. It is not a compliance exercise but a forward-looking management tool.”

І ця фраза перевернула все. У більшості британських страховиків ORSA тепер — тема засідання ради директорів, а не “папка з підписом CRO”. На засіданнях обговорюють не лише результати стрес-тестів, а й альтернативні сценарії розвитку бізнесу: “Що, якщо наша стратегія перестане працювати?” Компанії на кшталт Aviva або Legal & General роблять ORSA частиною річного планування. Вони не просто звітують, а будують дискусію про ризики майбутнього.

Лондонський приклад: ORSA як історія, а не таблиця

У Lloyd’s of London ORSA-сценарії давно перестали бути “сухими моделями”.
Там кожен syndicate розповідає історію ризиків: як події можуть розгортатися, які наслідки вони матимуть, і як команда планує реагувати.Цей підхід навіть отримав назву narrative ORSA — звіт, який можна читати як управлінську історію, а не як набір цифр.Саме тому Lloyd’s вимагає від учасників не просто показати розрахунки, а пояснити логіку:

“Чому ви вважаєте цей сценарій реалістичним? Яке рішення ви готові ухвалити, якщо він справдиться?”

Це вже не звітність — це управління в дії.

Європейські тренди: ORSA 2.0

Останні роки показали, що ORSA дедалі більше інтегрується у стратегічні рішення.
У звітах EIOPA 2023–2024 прямо зазначено:“ORSA outcomes should influence business decisions, not follow them.” Тобто ORSA має не документувати рішення, а формувати їх.

Компанії впроваджують цифрові дашборди, автоматизовані стрес-тести, інтеграцію з ESG-даними. Generali використовує ORSA для оцінки ризиків переходу до «зеленої економіки». Swiss Re — для моделювання наслідків кіберкатастроф. Усе це — спроби зробити ORSA частиною реального життя компанії, а не паралельного світу звітів.

Урок для України

Європейський досвід доводить: ORSA починає працювати лише тоді, коли перестає бути “чужим”. Він стає цінним тоді, коли керівництво сприймає його не як вимогу НБУ, а як власний інструмент управління. Українські страховики зараз стоять на тому самому порозі, на якому Європа була десять років тому. І це — не відставання, а шанс. Бо ми можемо одразу взяти краще: відмовитись від формалізму і зробити ORSA частиною щоденної розмови про ризики, капітал і майбутнє.

Український контекст: ORSA між формальністю і шансом

Український страховий ринок живе у надзвичайних умовах. Війна, економічна турбулентність, зміна регуляторних правил, відтік кадрів — усе це створює стрес, який у звичайній країні трапляється раз на покоління. І саме в цей момент НБУ каже страховикам: «Тепер ви маєте проводити власну оцінку ризиків і платоспроможності».

Багато хто сприйняв це як іронію долі.Бо як оцінювати ризики, коли сам факт “завтра” непевний? Але саме тепер, коли старі інструменти не працюють, ORSA може стати найкориснішою практикою, яку ми здатні впровадити.

Формальна вимога чи стратегічний шанс

Постанова НБУ №194 дійсно встановила вимогу проводити власну оцінку ризиків і платоспроможності. Але документ не каже, як саме це має виглядати.І в цьому — парадоксальна свобода. Одні компанії сприйняли ORSA як черговий шаблон: створили комісію, призначили відповідального, написали звіт, підписали, поклали у шафу. Формально — виконано. Але інші вирішили використати цей процес як момент правди.

Коли один із середніх страховиків уперше проводив ORSA у 2024 році, з’ясувалося, що бізнес-план на три роки не має жодного сценарію кризи. А ризик неплатежів контрагентів узагалі не був у полі зору. Після аналізу, команда зменшила обсяг продажів у проблемному сегменті, посилила диверсифікацію перестрахування — і врятувала капітал. Це не вимога регулятора. Це управління.

Чому ORSA особливо потрібен саме зараз

Український ринок ніколи не був настільки залежним від зовнішніх факторів, як сьогодні. Зміна курсу валют, коливання вартості перестрахування, відключення електроенергії, ризики кібератак, психологічне вигорання персоналу — все це ризики нового типу, які не вкладаються у звичні формули SCR.

І ось тут ORSA показує свою силу: він дозволяє об’єднати всі ці фактори в одну картину. Він не вимагає ідеальних даних — він вимагає чесності.
Чесно сказати собі:

«Так, ми залежимо від двох великих партнерів.»
«Так, ми не зможемо витримати ще один рік стагнації премій.»
«Так, наш план розвитку амбітний, але капітал його не витримає.»

І саме з цього починається управління, а не самообман.

Коли “дзеркало ORSA” допомагає, а не карає

Проблема українського підходу до ризик-менеджменту часто в тому, що компанії бояться виглядати “слабкими” перед регулятором. Тому звіти пишуться обережно, сценарії — м’які, а ризики — завжди “помірні”. Але суть ORSA — у протилежному: визнати слабкість, щоб знайти шлях до сили.

Коли компанія чесно показує свої ризики і розуміє, як реагуватиме — це не ознака проблеми, а ознака зрілості. У багатьох європейських країнах саме так починали: не боятися визнавати ризики, а навчитися їх пояснювати.

Врешті-решт, ORSA — це не про покарання, а про підготовку.
Якщо завтра трапиться подія, яку ви моделювали, ви не будете паралізовані. Ви просто дістанете сценарій і діятимете за планом.

Роль ризик-менеджера: від аналітика до перекладача майбутнього

Українському ризик-менеджеру ORSA дає шанс нарешті вийти з тіні. Не бути тим, хто “рахує коефіцієнти”, а стати тим, хто пояснює керівництву, що означають ці цифри для майбутнього компанії. Саме ризик-менеджер може з’єднати фінанси, андеррайтинг, маркетинг і стратегію в одну розмову про стійкість. І якщо керівництво готове слухати — це вже революція мислення.

Підсумок

Українські страховики сьогодні стоять перед вибором:

• або зробити ORSA формальністю,
• або зробити його дзеркалом, у якому видно майбутнє.

Регулятор може вимагати звіт, але зміст звіту — це відповідальність самої компанії. І саме від неї залежить, чи стане ORSA ще одним пунктом перевірки, чи перетвориться на внутрішній інструмент, який рятує бізнес від необачних рішень.

ORSA як дзеркало зрілості

У кожної компанії є момент правди. Для когось це криза, коли падають продажі. Для когось — втрата ключового партнера. А для когось — звичайний ORSA, який раптом показує, що реальна стійкість зовсім не така, як здавалося у звітах.

І ось тоді настає мовчання. Не тому, що немає чого сказати, а тому, що всі розуміють: дзеркало не збрехало. ORSA не придумує ризики — він просто робить їх видимими. І ця видимість болюча, але саме з неї починається зрілість.

Чесність як нова форма капіталу

На українському ринку капітал звикли міряти цифрами. Але під час війни стає очевидно: чесність у погляді на власні ризики — це теж капітал. Вона зменшує не лише ймовірність катастроф, а й невизначеність, страх, внутрішню хаотичність.

Коли керівництво компанії здатне відверто сказати: “Ми вразливі тут, але сильні ось тут”, це не слабкість, а доказ, що система працює. Бо справжня платоспроможність — не лише у балансі, а й у свідомості.

Чому ORSA — це не ще один звіт

Багато хто каже: “ORSA — це складно”. Так, складно. Але складність — не ворог, якщо вона народжує прозорість. У кожному процесі ORSA прихована ідея, яка змінює мислення: “Ми не просто реагуємо на ризики — ми ними керуємо.” Саме тому зріла компанія не боїться ORSA, як не боїться діагностики лікар, який знає, що без неї не вилікує пацієнта. ORSA — це діагностика бізнесу, яка не карає, а попереджає.

Коли процес стає культурою

Найбільша трансформація починається не в цифрах, а у відносинах між людьми. Коли фінансист починає питати актуарія, “чи витримає наша модель сценарій падіння ринку?”, а ризик-менеджер — “чи не час нам переглянути апетит до ризику?”, а CEO — “що це означає для нашої стратегії?”, — це і є жива культура ORSA. Тоді вже неважливо, як саме називається звіт. Бо головне — що в компанії починають говорити мовою ризиків, а не звітності.

Погляд у майбутнє

Можливо, через кілька років ми вже не говоритимемо «ORSA як вимога НБУ», а говоритимемо «наш ORSA-процес». Можливо, для українських страховиків ORSA стане тим самим, чим для європейців став Solvency II — новим стандартом мислення.
І тоді ми побачимо, що цей складний, іноді болючий процес зробив ринок дорослішим. Бо врешті-решт ORSA — це не про контроль, а про довіру. Не до регулятора — до себе.

Наступна стаття циклу — “Архітектура ORSA: що має знати CRO”
Ми спробуємо розібратися, як побудувати сам процес ORSA зсередини: з яких блоків він складається, як зібрати потрібні дані, які сценарії моделювати, і як перетворити ORSA на спільну мову між ризик-менеджером, фінансистом та керівництвом.

Сергій Бабич