Вступ: трансфер ризику — новий стратегічний імператив

У статті McKinsey  “Risk transfer: A growing strategic imperative for banks” окреслено масштабну зміну в підходах до управління ризиками в банківському секторі. Головна теза: трансфер ризику перестає бути інструментом «останньої інстанції» і стає невід’ємною частиною стратегічного управління ризиками, капіталом та прибутковістю банків. Замість того, щоб розглядати хеджування чи сек’юритизацію як реагування на вже наявні проблеми, банки мають закладати трансфер ризиків у свою бізнес-модель.

Це нове мислення випливає з чотирьох ключових змін:

1. Посилення волатильності в макроекономіці.
2. Підвищена вартість капіталу.
3. Ускладнення регуляторних вимог.
4. Стрімка поява нових ризиків — кліматичних, технологічних та геополітичних.

McKinsey зазначає, що банки повинні створити «інфраструктуру трансферу ризику» — тобто процеси, навички, системи прийняття рішень і партнерства, які дозволяють активно управляти ризиками, а не лише реагувати на них.

Зміна парадигми: від «buy and hold» до «active risk management»

Протягом десятиліть банки переважно дотримувались моделі «купити і тримати» (buy and hold) — вони накопичували ризики, які самі й обслуговували. Передача ризиків у зовнішній світ — сек’юритизація, хеджування, продаж портфелів — використовувалась епізодично і часто лише у кризові періоди. Цю модель McKinsey вважає недостатньо адаптивною до сучасного світу, у якому ризики виникають швидше, змінюються глибше, а їхнє управління має бути гнучкішим.

Натомість автори пропонують перехід до моделі «активного управління ризиками», яка передбачає:

• Проактивний трансфер частини ризиків ще на етапі їх прийняття;
• Інтеграцію інструментів ризик-трансферу у стратегічне планування;
• Формування внутрішнього ринку ризиків між підрозділами банку;
• Використання зовнішніх партнерств (наприклад, з перестраховиками або фондами) для передачі частини специфічних ризиків.

Таким чином, ідеться не лише про «передачу ризику», а про створення динамічної екосистеми управління ризиками.

Чому статус-кво більше не працює

McKinsey аргументує, що традиційна модель не витримує викликів нової реальності:

1. Підвищення макроекономічної нестабільності.
   Банки знову опинились перед ризиками, які раніше вважались малоймовірними — інфляція, швидке підвищення ставок, геополітичні кризи. У таких умовах пасивне управління ризиками стає небезпечним.
2. Дефіцит капіталу.
   Вартість регуляторного капіталу зростає, особливо для портфелів з низькою якістю активів або підвищеним ризиком. Трансфер частини цих ризиків може покращити ROE без зниження стабільності.
3. Регуляторний тиск.
   Після фінансової кризи 2008 року регулятори жорстко контролюють сек’юритизацію, але водночас самі ж визнають необхідність ефективнішого розподілу ризиків у системі. Це відкриває шлях до нових інструментів трансферу.
4. Поява нових ризиків.
   Кліматичні загрози, кіберзагрози, нестабільність ланцюгів постачання — усе це складно інкорпорувати у традиційні системи управління. Трансфер частини цих ризиків може знизити навантаження на капітал і фокус банку.

Це не просто теоретичні міркування. Автори наводять приклади, як банки, які вчасно передали частину ризиків під час пандемії або енергетичної кризи, зберегли прибутковість і стабільність.

Чотири основні драйвери розвитку трансферу ризиків

McKinsey виокремлює чотири тренди, які роблять трансфер ризику стратегічно важливим:

1. Зростаюча складність ризиків

Сучасні ризики все більше взаємозалежні (наприклад, зміна клімату впливає на політичні рішення, що вдаряють по фінансах). Це ускладнює точну оцінку ризиків і створює попит на їх диверсифікацію через трансфер.

2. Поява нових інвесторів у ризики

Фонди, інституційні інвестори та страхові компанії дедалі частіше готові купувати кредитні ризики, ризики дефолту, катастрофічні ризики (через cat bonds). Це розширює ринок для банків, що прагнуть передавати ризики.

3. Розвиток технологій

Технології дозволяють точніше оцінювати, моделювати та трансформувати ризики. McKinsey згадує інструменти для стрес-тестування, хмарні платформи для аналізу портфелів та блокчейн для передачі ризиків.

4. Зміна ставлення регуляторів

Попри традиційну обережність, регулятори дедалі активніше обговорюють важливість розподілу ризиків у системі. Наприклад, ЄЦБ, PRA (Велика Британія) та інші публікують рекомендації щодо використання синтетичних сек’юритизацій.

Як банки передають ризики сьогодні

McKinsey описує чотири основні підходи до трансферу ризиків, які вже застосовуються банками на практиці. Ці моделі варіюються за складністю, рівнем контролю і ефектом для капіталу:

1. Продаж портфеля

Це найпростіший варіант — банк просто продає пул кредитів або активів іншій фінансовій установі чи інвестору.
Плюси: повне виведення з балансу, швидке зниження ризику.
Мінуси: втрата майбутніх прибутків, складні переговори з покупцями, ризики ціноутворення.

2. Синтетична сек’юритизація

Банк зберігає активи на балансі, але передає частину ризику втрат за допомогою кредитних деривативів або структурованих угод.
Плюси: збереження контролю над клієнтом, зниження регуляторного капіталу.
Мінуси: регуляторна складність, потреба в спеціалізованих контрагентах.

3. Страхування кредитного ризику (Credit Insurance)

Банк укладає договір зі страховою компанією, яка бере на себе збитки у разі дефолту боржника.
Плюси: простіша документація, індивідуальний підхід.
Мінуси: обмежена ємність ринку, висока вартість для великих портфелів.

4. Капіталові реліз-інструменти (Capital relief trades)

Це спеціалізовані угоди з інвесторами (наприклад, хедж-фондами), які надають банку капітал в обмін на прибутки/ризики частини портфеля.
Плюси: значне поліпшення капіталової адекватності.
Мінуси: складні структури, високі вимоги до управління контрагентами.

Приклади впровадження на практиці

McKinsey наводить приклади з Європи та США, де великі банки вже активно застосовують ці підходи:

• Один із великих європейських банків протягом 2022–2023 років уклав понад 20 угод із сек’юритизації портфелів і тим самим вивільнив понад 3 млрд євро капіталу.
• Глобальний банк з Північної Америки регулярно передає частину ризиків по середньому і великому бізнес-кредитуванню через страхування кредитного ризику, знижуючи свою залежність від резервування.
• Регулярні угоди з фондуванням через capital relief trades дозволяють деяким банкам зменшувати ризико-зважені активи на десятки мільярдів.

Усі ці приклади ілюструють, що трансфер ризиків вже сьогодні є дієвим інструментом, а не лише концепцією на майбутнє.

Переваги стратегічного трансферу ризику

McKinsey наголошує, що грамотне впровадження трансферу ризиків створює стратегічні переваги для банку, які виходять за межі простого «звільнення капіталу»:

1. Гнучкість у розвитку бізнесу — банк може продовжувати зростання у високоризикових сегментах без надмірного капітального навантаження.
2. Краще управління волатильністю — трансфер дозволяє згладити вплив зовнішніх шоків, наприклад, кризи енергетики чи геополітичного конфлікту.
3. Залучення інвесторів — можливість «розпакувати» частину ризику і залучити зовнішній капітал під кращі умови.
4. Посилення позиції у діалозі з регулятором — банки, які демонструють проактивне управління ризиком, мають більше довіри.

Потенційні ризики та виклики

Попри всі переваги, McKinsey не ігнорує ризики. Серед них:

• Репутаційний ризик — у разі невдалої угоди банк може бути звинувачений у «маскуванні» проблемних активів (як це було після 2008).
• Операційна складність — трансфер вимагає навичок структуризації, оцінки ризику, юридичної експертизи, взаємодії з контрагентами.
• Проблеми синхронізації з ІТ-системами — інтеграція інструментів у core-системи банку не завжди проста.
• Нестабільність ринку — попит на ризики може змінюватися, особливо в умовах кризи.

McKinsey закликає банки збалансовувати вигоди і виклики, інтегруючи трансфер ризику в корпоративну стратегію, а не лише у back-office функцію.

Моделі організації функції трансферу ризиків у банках

McKinsey виділяє три основні моделі організації функції з передачі ризиків у великих банках:

1. Децентралізована модель

• Кожен бізнес-напрям (наприклад, корпоративне кредитування, іпотека тощо) самостійно вирішує, чи передавати ризик, і як саме.
• Переваги: висока адаптивність, швидке ухвалення рішень.
•  Недоліки: дублювання функцій, відсутність єдиного підходу, складнощі з масштабуванням.

2. Централізована модель в складі підрозділу ризиків

• Спеціалізована команда у CRO (Chief Risk Officer) приймає рішення про трансфер, веде переговори з контрагентами, відповідає за структурування угод.
• Переваги: послідовність, контроль за якістю, єдині стандарти.
• Недоліки: можливий брак розуміння специфіки окремих портфелів, конфлікт пріоритетів між ризиком і прибутком.

3. Гібридна модель

• Команди з бізнес-напрямів ініціюють угоди, а централізована функція ризику затверджує структуру і відповідає за реалізацію.
• Переваги: баланс між гнучкістю і контролем.
• Недоліки: потреба у добре збудованій комунікації, ризик «перетягування канату» між підрозділами.

 McKinsey не просуває жодну з моделей як «універсальну», але підкреслює: успішні банки завжди мають фахову команду з відповідними компетенціями — від структурного фінансування до оцінки ризиків.

Ключові виклики та управлінські задачі

Автори статті наголошують: щоб реалізувати потенціал трансферу ризиків, потрібно подолати кілька системних бар’єрів.

1. Організаційна інерція

• Часто підрозділи не мають мотивації до передачі ризику, бо бояться «віддати прибуток».
• Рішення: переглянути KPI, впровадити метрики з урахуванням скоригованого на ризик прибутку (RAROC).

2. Відсутність аналітичної основи

• Багато банків не мають прозорих моделей, які дозволяють обґрунтовано обирати, які саме активи варто трансферувати.
• Рішення: розробити системи скринінгу портфелів, інтегрувати дані ризиків, прибутковості, нормативних обмежень.

3. Регуляторні та юридичні виклики

• Інтерпретація Basel III, IFRS 9, вимоги щодо «true sale», проблеми з визнанням угод страхування кредитних ризиків.
• Рішення: посилення діалогу з регуляторами, участь у пілотних ініціативах, створення типових структур угод.

4. Культура ризику

• Трансфер ризику часто сприймається як «втеча» від відповідальності.
• Рішення: донесення до співробітників, що це — інструмент стратегічного управління ризиком, а не ухилення.

Що далі: майбутнє трансферу ризиків у банківській системі

McKinsey вважає, що трансфер ризиків має потенціал трансформувати роль ризик-менеджменту в банках:

1. Від контролера до стратегічного партнера — CRO більше не лише «знижує ризик», а допомагає будувати нові продукти, оптимізувати капітал, реагувати на ринкові шоки.
2. Гармонізація ризику та прибутку — трансфер дозволяє точніше балансувати між дохідністю і стійкістю портфеля.
3. Висока адаптивність до криз — у складні часи (як COVID-19 чи війна в Україні) трансфер ризиків дозволяє швидко реагувати: захистити портфель, зберегти ліміти, перенаправити ресурси.
4. Співпраця з новими учасниками — фонди, страховики, fintech-платформи можуть стати партнерами в управлінні ризиками.

Висновки огляду

McKinsey закликає банки переосмислити роль трансферу ризиків — не як винятковий інструмент «на чорний день», а як інтегральну частину стратегії ризик-менеджменту. Найуспішніші банки — це ті, які:

• володіють гнучкою моделлю організації трансферу ризиків;
• мають спеціалізовану команду з відповідною аналітикою;
• використовують інструменти не лише для зниження ризику, а й для оптимізації капіталу та підвищення гнучкості бізнесу.

McKinsey вказує: ті, хто оволодіє трансфером ризиків сьогодні — завтра матимуть конкурентну перевагу.

Докладніше за посиланням