У межах реалізації Insurance Recovery and Resolution Directive (IRRD) Європейський орган страхування та професійних пенсій (EIOPA) протягом 2025–2026 років оприлюднив пакет документів, присвячених превентивному плануванню відновлення страховиків, зокрема рекомендації щодо сценаріїв та системи індикаторів для планів відновлення. У рекомендаціях визначено показники, за якими компанія має відстежувати наближення кризового стану, а також сценарії, за допомогою яких потрібно перевіряти реалістичність запланованих заходів. До переліку показників увійшли стан капіталу і ліквідності, якість активів, прибутковість, ринкові та макроекономічні умови, а також операційні події. Серед сценаріїв названо масове дострокове припинення договорів, значні андеррайтингові збитки та поєднання кількох несприятливих подій, при чому їхній вплив пропонується оцінювати не лише через платоспроможність, а й через ліквідність, прибутковість та здатність страховика продовжувати діяльність.

Ці документи є частиною ширшої європейської системи відновлення та врегулювання неплатоспроможності страхових і перестрахових компаній, яка почне повноцінно діяти у 2027 році. Її головна ідея полягає в тому, що підготовка до кризи має розпочинатися не тоді, коли страховик уже порушив нормативи або втратив можливість виконувати зобов’язання, а значно раніше — коли негативні тенденції лише наближають компанію до небезпечної межі. Європейський підхід прямо виходить із того, що завчасне планування і підготовка до кризового розвитку подій є ефективнішими та дешевшими, ніж управління компанією після фактичного настання критичного стану.

На перший погляд може здатися, що план відновлення є ще одним регуляторним документом, який страховик повинен підготувати поряд зі стратегією, політикою управління ризиками, планом безперервності діяльності та результатами стрес-тестування, проте така оцінка була б надто спрощеною. Йдеться не про черговий опис ризиків і не про перелік дій на випадок технічного збою. План відновлення має відповісти на значно складніше питання: що саме повинна зробити компанія, якщо її фінансовий або операційний стан почне швидко погіршуватися, але можливість самостійно повернутися до нормальної діяльності ще не втрачена.

Це змінює саму логіку управління кризою. За звичайних умов страховик контролює ризики, дотримується встановлених лімітів, підтримує достатність капіталу, управляє ліквідністю, переглядає тарифи, формує резерви та коригує бізнес-плани. План відновлення потрібен для ситуації, у якій цих звичайних заходів уже недостатньо. Компанія ще не є неплатоспроможною, але її фінансове становище, ліквідність, прибутковість або операційна спроможність погіршилися настільки, що необхідні швидкі та заздалегідь підготовлені управлінські рішення. У цей момент часу на тривалі погодження, пошук можливих варіантів і перевірку їхніх наслідків може вже не бути.

Для українських страховиків ця тема поки що залишається майже поза професійною дискусією. Значно більше уваги приділяється профілю ризиків, ризик-апетиту, стрес-тестуванню, планам безперервності діяльності та нормативам платоспроможності. Усі ці інструменти необхідні, однак вони не замінюють відповіді на головне питання плану відновлення: які конкретні рішення зможуть повернути компанію до прийнятного стану, якщо несприятливий сценарій уже почав реалізовуватися? Відповідь не можна сформулювати під час самої кризи, її необхідно підготувати, перевірити та погодити завчасно.

План відновлення — не план ліквідації

Однією з головних причин стриманого ставлення до планування відновлення є помилкове уявлення, що воно стосується лише компаній, які перебувають на межі банкрутства. Насправді план відновлення розробляється для протилежної ситуації — коли страховик ще життєздатний, органи управління зберігають контроль над діяльністю, а в компанії залишається достатньо часу та ресурсів для самостійного подолання кризи, і в цьому випадку його призначення полягає не в підготовці до припинення діяльності, а у визначенні дій, які дозволять цього уникнути.

Необхідно чітко розрізняти відновлення компанії та врегулювання її неплатоспроможності. Відновлення здійснюється самою страховою компанією під контролем її Правління та Наглядової ради. Компанія оцінює погіршення свого стану, активує заздалегідь визначені заходи та намагається відновити платоспроможність, ліквідність, прибутковість і стабільність діяльності. Врегулювання неплатоспроможності починається тоді, коли самостійне відновлення вже неможливе або його ймовірність є недостатньо, і у такому разі головну роль перебирає уповноважений орган, а метою стає захист страхувальників, збереження критично важливих функцій і впорядковане припинення або реорганізація діяльності страховика. Європейська директива прямо розмежовує ці етапи, поєднуючи превентивне планування відновлення з окремими процедурами врегулювання неплатоспроможності.

Ця межа має принципове управлінське значення. Поки компанія перебуває на етапі відновлення, вона ще має можливість обирати між кількома варіантами: скоротити ризикові напрями бізнесу, змінити перестрахувальний захист, переглянути інвестиційну політику, продати частину активів, обмежити виплату дивідендів, скоротити витрати, залучити додатковий капітал або змінити структуру портфеля. Коли ситуація переходить до врегулювання неплатоспроможності, простір для вибору різко звужується, а значна частина рішень уже приймається не власниками та керівництвом страховика.

Водночас план відновлення не можна зводити до переліку всіх теоретично можливих заходів. Записати, що компанія може залучити капітал, продати активи або скоротити витрати, відносно просто, проте значно складніше довести, що ці заходи реально можуть бути виконані у кризових умовах, дадуть достатній ефект і не створять нових проблем. Продаж активів може бути неможливим без значного дисконту, залучення капіталу залежить від готовності акціонерів надати кошти саме в момент погіршення фінансового стану, а скорочення бізнесу може зменшити майбутні збитки, але одночасно призвести до втрати премій і ще більше погіршити поточну прибутковість. Зміна перестрахувальної програми потребує часу та згоди перестраховиків, а швидке скорочення витрат може послабити функції, необхідні для управління кризою.

Тому якісний план відновлення має містити не лише назву заходу, а й оцінку його фінансового ефекту, строку реалізації, необхідних рішень органів управління, юридичних та операційних обмежень, залежності від зовнішніх сторін і можливих негативних наслідків. Він повинен показувати, за яких умов певний захід може бути застосований, хто відповідатиме за його реалізацію та як компанія визначить, що очікуваний результат справді досягнуто. Без такої перевірки план ризикує залишитися формальним документом, який добре виглядає у спокійний період, але виявляється непридатним у момент реальної кризи.

Головна цінність планування відновлення полягає не в передбаченні конкретної майбутньої події. Передбачити точний сценарій кризи майже неможливо, тому значно важливіше заздалегідь визначити ознаки небезпечного погіршення, підготувати набір реалістичних варіантів реагування та встановити порядок прийняття рішень. У такому розумінні план відновлення є не документом на випадок банкрутства, а інструментом збереження управлінського контролю тоді, коли звичайні механізми управління ризиками вже не забезпечують достатнього результату.

План відновлення починається там, де закінчується ризик-менеджмент

Традиційна система управління ризиками побудована на доволі зрозумілій логіці. Компанія виявляє ризики, оцінює їх, встановлює допустимий рівень ризик-апетиту, визначає контрольні заходи, регулярно переглядає показники та вживає заходів, якщо ризик починає зростати. Уся ця система спрямована на те, щоб не допустити розвитку подій, які можуть поставити під загрозу фінансову стійкість страховика.

План відновлення виходить з іншого припущення. Він визнає, що навіть найефективніша система управління ризиками не здатна повністю виключити виникнення кризи. Воєнні дії, різкі зміни фінансових ринків, масштабні природні катастрофи, серйозні кібератаки або поєднання кількох несприятливих подій можуть розвиватися настільки швидко, що звичайних механізмів управління вже недостатньо, і у такій ситуації питання полягає не в тому, як уникнути реалізації ризику, а в тому, як повернути компанію до стабільного стану після того, як негативний сценарій уже почав розгортатися.

У цьому полягає принципова відмінність між класичним ризик-менеджментом і плануванням відновлення. Перший намагається не допустити виходу ситуації за встановлені межі, тоді як друге виходить із того, що ці межі можуть бути порушені, і пропонує заздалегідь підготувати управлінські рішення, які дозволять повернути компанію до прийнятного рівня фінансової стійкості. Це вже не управління окремими ризиками, а управління кризовим розвитком подій.

Варто звернути увагу ще на одну особливість. План відновлення майже не містить нових інструментів ризик-менеджменту. Він використовує добре знайомі рішення: зміну андеррайтингової політики, перегляд перестрахувального захисту, скорочення витрат, продаж окремих активів, залучення додаткового капіталу, перегляд інвестиційної стратегії або обмеження виплати дивідендів. Новизна полягає не в переліку заходів, а в тому, що компанія повинна заздалегідь визначити, коли кожен із них застосовується, хто приймає відповідне рішення, скільки часу потребує його реалізація та якого результату реально можна очікувати.

Фактично європейські регулятори пропонують перенести частину кризового управління у мирний час. Найскладніші рішення не повинні народжуватися під тиском обставин, коли інформації бракує, часу майже немає, а кожна помилка коштує надто дорого, їх потрібно обговорити, проаналізувати та оцінити ще до того, як компанія зіткнеться з кризою. У цьому сенсі план відновлення є не стільки документом про майбутню кризу, скільки інструментом підвищення якості управлінських рішень.

Коли компанія повинна визнати, що звичайних заходів уже недостатньо

Найскладнішим у плануванні відновлення є не складання переліку можливих дій, а визначення моменту, коли компанія повинна перейти від звичайного управління ризиками до особливого режиму реагування. Якщо зробити це надто рано, органи управління можуть застосувати надмірні заходи, які погіршать фінансовий результат, обмежать розвиток бізнесу або створять зайву напругу всередині компанії. Якщо запізнитися, частина варіантів відновлення втратить практичну цінність, а керівництво опиниться в ситуації, коли вибір уже обмежений браком часу, ліквідності або довіри з боку партнерів.

Тому план відновлення має спиратися на систему показників, які завчасно сигналізують про погіршення стану страховика. Йдеться не лише про норматив платоспроможності чи обсяг власного капіталу. Криза може починатися з поступового зниження прибутковості, прискорення страхових виплат, погіршення якості активів, зростання залежності від короткострокового фінансування, затримок перестрахувального відшкодування або втрати ключового каналу продажів. Кожен із цих процесів окремо ще не означає, що компанія потребує відновлення, але їх поєднання може свідчити про швидке звуження запасу фінансової міцності.

Показники мають виконувати не звітну, а управлінську функцію. Недостатньо раз на квартал включити їх до звіту для Правління та зафіксувати негативну динаміку. Для кожного показника необхідно визначити рівень, після досягнення якого інформація підлягає негайній ескалації, а органи управління повинні розглянути питання про активацію окремих заходів плану, інакше система раннього попередження перетворюється на звичайний набір статистики, який описує проблему, але не запускає рішення.

Водночас механічне встановлення одного граничного значення може створити хибне відчуття визначеності. Реальний стан страховика залежить від поєднання кількох факторів. Зниження капіталу може бути тимчасовим і керованим, якщо компанія має достатню ліквідність, стабільний портфель і підтримку акціонерів, натомість відносно невелике погіршення нормативу може становити серйозну загрозу, якщо воно відбувається одночасно зі зростанням виплат, падінням надходжень премій та неможливістю швидко реалізувати активи, тому рішення про активацію плану не повинно залежати від одного показника без урахування загального контексту.

Це підвищує вимоги до якості інформації, яку отримують Правління та Наглядова рада. Під час кризи недостатньо знати, що певний норматив наблизився до критичної межі. Органи управління повинні розуміти причини погіршення, швидкість розвитку подій, очікуваний стан компанії через кілька тижнів або місяців, можливі наслідки бездіяльності та доступні варіанти реагування. Функція управління ризиками в такій ситуації має не лише зафіксувати перевищення порогу, а й надати цілісну оцінку того, наскільки швидко проблема може поширитися на капітал, ліквідність, прибутковість і здатність виконувати зобов’язання перед клієнтами.

Важливе значення має і порядок ухвалення рішень. План повинен визначати, хто отримує повідомлення про досягнення порогового рівня, хто готує оцінку ситуації, який орган вирішує питання про активацію заходів і в який строк це має відбутися. У звичайному режимі компанія може дозволити собі кілька етапів погодження. Під час швидкого погіршення стану така процедура може виявитися непридатною, тому планування відновлення вимагає заздалегідь встановити скорочений, але контрольований порядок управлінської ескалації.

Система показників раннього попередження має ще одну важливу функцію: вона створює спільне розуміння того, що компанія вважає небезпечним погіршенням. Без цього фінансовий підрозділ може зосереджуватися на ліквідності, андеррайтинг — на збитковості, продажі — на зниженні премій, а ризик-менеджмент — на наближенні до лімітів. Кожен підрозділ бачитиме лише власну частину проблеми. План відновлення змушує поєднати ці сигнали в одну систему та визначити, за яких умов окремі негативні тенденції перетворюються на загрозу для компанії в цілому.

Отже, раннє попередження не полягає в тому, щоб точно передбачити кризу. Його завдання — не дозволити компанії втратити час між першими ознаками серйозного погіршення та моментом, коли можливості для самостійного відновлення починають зникати. Чим раніше органи управління побачать не окреме відхилення, а загальну траєкторію розвитку подій, тим більше реалістичних рішень залишиться у їхньому розпорядженні.

Яким повинен бути план, який справді можна виконати

Будь-який план відновлення має цінність лише тоді, коли його можна реалізувати в умовах реальної кризи. Це звучить очевидно, проте саме тут прихована головна небезпека формального підходу. Досвід фінансового регулювання неодноразово показував, що документи, підготовлені виключно для виконання нормативної вимоги, часто містять правильні, але надто загальні формулювання. У критичний момент вони не допомагають керівництву відповісти на головне питання: що потрібно зробити вже сьогодні?

Саме тому сучасні рекомендації приділяють значно більше уваги практичній реалізованості заходів, ніж їх кількості. Недостатньо зазначити, що компанія може залучити додатковий капітал або скоротити витрати. Необхідно розуміти, чи готові акціонери здійснити внесок у несприятливий період, скільки часу потребуватиме прийняття рішення, які юридичні процедури необхідно пройти та який реальний фінансовий ефект очікується. Аналогічно із продажем активів. Їхня балансова вартість ще не означає, що компанія зможе швидко реалізувати їх без істотних втрат.

Значну увагу варто приділити взаємозалежності заходів. На практиці рішення майже ніколи не застосовуються окремо, наприклад, скорочення ризикового бізнесу може зменшити майбутню потребу в капіталі, але одночасно призвести до зниження страхових премій, продаж частини інвестиційного портфеля здатний покращити ліквідність, однак погіршити інвестиційний дохід, а перегляд перестрахувального захисту може зменшити ризик великих збитків, але збільшити поточні витрати. План відновлення повинен враховувати ці взаємозв’язки, щоб одне рішення не створювало нових проблем, масштаб яких перевищить отриманий позитивний ефект.

Не менш важливо визначити послідовність дій. Очевидно, що не всі заходи однаково складні та однаково болючі для компанії. Одні рішення можна реалізувати протягом кількох днів, інші потребують місяців підготовки або залежать від зовнішніх учасників, тому план має містити не просто перелік можливих заходів, а їх пріоритетність. Керівництво повинно розуміти, які інструменти доцільно використовувати насамперед, які — лише за умови подальшого погіршення ситуації, а які залишаються крайньою мірою.

Особливого значення набуває перевірка самого плану. Якщо компанія регулярно проводить стрес-тестування, але жодного разу не аналізувала, чи спрацюють передбачені заходи відновлення за результатами цих сценаріїв, існує ризик, що документ залишиться суто декларативним. Логічним виглядає поєднання цих двох інструментів: результати стрес-тестування повинні показувати не лише масштаб можливих втрат, а й відповідати на питання, чи достатньо передбачених заходів для повернення компанії до прийнятного фінансового стану. Саме такий підхід перетворює план відновлення з формального документа на реальний інструмент управління.

Чи потрібен план відновлення українським страховикам уже сьогодні?

Може виникнути закономірне запитання: якщо українське законодавство поки, на щастя,  не вимагає від страховиків розробляти плани відновлення, чи варто приділяти цій темі увагу вже зараз? На мій погляд, відповідь позитивна. Причина полягає не лише в поступовому наближенні українського регулювання до європейських підходів, при чому значно важливішим є те, що самі принципи планування відновлення мають практичну цінність незалежно від наявності чи відсутності нормативного обов’язку.

Останні роки українські страховики працюють в умовах, які важко назвати звичайними. Повномасштабна війна, різкі зміни економічної ситуації, перебої в роботі інфраструктури, міграція населення, нестабільність фінансових ринків, кібератаки та постійна невизначеність змусили компанії неодноразово приймати складні управлінські рішення. Більшість із них були успішними, однак часто вони приймалися в умовах гострого дефіциту часу. Це ще раз підтвердило очевидну річ: у кризовій ситуації найбільшою цінністю є не здатність швидко вигадувати рішення, а готовність скористатися рішеннями, які були продумані заздалегідь.

У цьому сенсі план відновлення можна розглядати як логічне продовження вже існуючої системи управління ризиками. Якщо компанія визначає ризик-апетит, проводить стрес-тестування, аналізує власний профіль ризиків і оцінює достатність капіталу, наступним кроком цілком природно стає відповідь на запитання: що робити, якщо один із цих сценаріїв усе ж реалізується? Без такої відповіді стрес-тестування ризикує перетворитися на інструмент діагностики, який добре показує масштаб проблеми, але не підказує способу її подолання.

Водночас не варто сприймати план відновлення як документ, який має бути великим і надзвичайно складним. Для багатьох страховиків першим практичним кроком може стати значно простіша робота. Корисно визначити перелік найбільш реалістичних кризових сценаріїв, оцінити, які рішення в кожному з них можуть бути прийняті, хто має право їх ухвалювати, скільки часу займе їх реалізація та які фактори можуть перешкодити виконанню, оскільки уже така робота дозволяє побачити слабкі місця системи корпоративного управління, які залишаються непомітними в період стабільної діяльності.

Не менш важливо переглянути роль функції управління ризиками. Підготовка плану відновлення не означає, що ризик-менеджер стає керівником кризового штабу або перебирає на себе відповідальність за оперативне управління компанією. Його завдання полягає в іншому: допомогти органам управління зрозуміти, за яких умов можуть виникнути критичні загрози, оцінити ефективність можливих заходів реагування, перевірити їхню реалістичність і забезпечити незалежний аналіз наслідків різних варіантів управлінських рішень. Це повністю відповідає сучасному розумінню ролі функції управління ризиками як учасника процесу прийняття рішень, а не лише підрозділу, який готує звітність.

Можливо, головний практичний висновок полягає в тому, що план відновлення не потрібно чекати як чергову регуляторну вимогу. Його цінність визначається не датою набрання чинності відповідними нормами, а здатністю допомогти керівництву діяти більш упевнено тоді, коли компанія стикається з подіями, яких неможливо повністю уникнути.

Висновки

Європейський підхід до планування відновлення показує, що розвиток системи управління ризиками поступово виходить за межі контролю окремих ризиків. У центрі уваги опиняється не лише питання, які події можуть зашкодити страховикові, а й здатність органів управління зберігати керованість компанії в умовах швидкого погіршення ситуації. Це означає, що предметом оцінки стають уже не тільки ризики, а й якість майбутніх управлінських рішень.

Такий підхід змінює і роль функції управління ризиками. Вона дедалі менше асоціюється з контролем виконання лімітів або підготовкою регулярної звітності. Натомість її цінність визначається тим, наскільки вона допомагає керівництву бачити можливі наслідки своїх рішень ще до того, як ці рішення доведеться приймати під тиском обставин. По суті, ризик-менеджмент стає інструментом підготовки до складних управлінських виборів, а не лише системою контролю.

Для українського страхового ринку це може стати одним із найбільш корисних напрямів подальшого розвитку. Незалежно від строків імплементації європейських вимог, страховики вже сьогодні можуть оцінити, наскільки вони готові діяти в ситуації, коли звичні механізми управління перестають забезпечувати необхідний результат. Така оцінка не потребує нових регуляторних вимог — вона потребує готовності поставити собі кілька незручних запитань і чесно на них відповісти.

Мабуть, головна ідея планування відновлення полягає в тому, що криза перестає розглядатися як виняткова подія, до якої неможливо підготуватися. Вона стає одним із можливих сценаріїв розвитку бізнесу, для якого, як і для будь-якого іншого сценарію, можна заздалегідь визначити порядок дій, відповідальних осіб і критерії прийняття рішень. І, можливо, це і є найважливішою ознакою зрілої системи корпоративного управління.

Сергій БАБИЧ