Це завершальна частина циклу статей про моделі RACI, DACI, RAPID та інші інструменти розподілу ролей у складних процесах. Цього разу — не про структуру, а про реальність. Про страхи, довіру, тіні впливу й те, чому навіть найкраща матриця може не спрацювати, коли мовчить людський фактор.

Коли RACI не працює

Усе виглядало ідеально. Новий проєкт, перша нарада, кольорові стікери — і ось вона, свіжа матриця RACI. У колонці «Responsible» — Ігор, він керує операційною частиною. «Accountable» — Марина, керівниця департаменту. Аналітик, фінансист і юрист — у рядку «Consulted». І навіть позначили тих, кого варто “Inform” — на той випадок, якщо все піде не так.

За тиждень — повний хаос. Аналітик чекає на цифри від фінансиста, той каже: «Це не мій проєкт». Ігор не дає завдання аналітику напряму, бо боїться зачепити Марину. Марина мовчить — її вже третій день немає на зустрічах, вона на комітеті з іншого проєкту. І всі… чекають. Матриця є. Вона навіть роздрукована і висить біля кавомашини. Але ніхто на неї не дивиться. Бо насправді кожен орієнтується не на ролі в схемі, а на те, що «прийнято в нас у команді», або «кому краще не перечити», або «хто реально вирішує». А ще — на власний страх: “А що, як я зроблю, а мене не підтримають?”

Це — типова сіра зона, де формальна структура не збігається з реальними процесами ухвалення рішень, з неформальною ієрархією, з емоціями. І тут RACI безсила. Бо RACI — це світ логіки. А рішення у більшості команд — це світ психології, впливу, довіри та страху.

Влада без мандата

Формально, керівником проєкту був Віталій. Молодий, розумний, амбітний — саме такий, кого призначають “Responsible” або “Accountable” у RACI. І все ніби правильно: він керував бюджетом, координував команду, мав мандат від правління.

Але був ще Андрій. Андрій не входив у проєктну групу. Він був директором департаменту, через який ішли всі ключові погодження. Не фігурував у матриці — але його слово могло зупинити все.

І от Віталій готує рішення — аналітики працюють, юристи готують позицію. А потім все гальмується. Без пояснень. Бо хтось “на верхах” почув від Андрія: “Я би з цим не поспішав…”

Це — влада без мандата, одна з найнебезпечніших речей у проєктах. Вона неформальна, її немає в RACI, DACI чи RAPID. Але вона є.

Хтось має ресурс (бюджет, зв’язки, вплив).
Хтось — досвід і авторитет (до нього звертаються навіть без формального повноваження).
Хтось — інтуїцію і голос “останніх інстанцій” (його “неформальне ні” зупиняє навіть затверджене рішення).

І в цей момент формальна модель руйнується. Бо справжнє рішення ухвалюється не там, де на діаграмі написано “D” або “A”. А там, де є вплив.

Що з цим робити?

Найгірше — заплющити очі. Краще — прямо під час фасилітації проєкту запитати:

• Хто має неформальний вплив?
• Хто може заблокувати рішення “з-за лаштунків”?
• До кого йдуть “на всяк випадок” перед поданням на комітет?

Бо поки ці люди залишаються поза увагою, жодна матриця не встоїть.

Страх відповідальності

У RACI модель виглядає дуже впевнено: одна людина — Accountable. Вона — центр ваги. Вона — відповідальна за кінцевий результат. Вона — несе рішення на комітет, підписує листи, тримає проєкт у руках. Але що, якщо ця людина… боїться?

Приклад із життя.
Тетяна була професіоналка. Її призначили “А” в новому ESG-проєкті: саме вона мала презентувати результати правлінню. Усі дані були. Юридична служба погодила. Аналітики підтвердили розрахунки. І всі чекали її підпису.

А вона — чекала. І відкладала. І ще раз запитувала юристів. І ще раз просила фінансистів перевірити. І зрештою попросила в директора дозволу… щоб хтось інший представив звіт.

Не тому, що вона некомпетентна. А тому, що бути “А” у табличці — це одне, а взяти на себе наслідки — зовсім інше.

У чому суть?

• Часто “Accountable” призначається без розмови.
• А людина не впевнена, не готова, не має ресурсів або просто боїться зробити помилку.
• Вона відчуває, що залишилася одна — і починає грати в “відклади і перевір ще раз”.

Висновок: RACI не враховує емоційний стан людини в ролі “А”. Але між “я відповідаю” і “я відчуваю, що можу це потягнути” може лежати безодня.

Фраза, яку варто включити в обговорення матриці: “Як ти себе почуваєш у цій ролі? Впевнено? Тобі щось потрібно, щоб реально нести відповідальність?”

Довіра vs. схема

В офіційному документі усе виглядає бездоганно: матриця погоджена, ролі визначено, кожен знає, де він у системі. Але є одна річ, яка не входить ні в RACI, ні в DACI, ні в жодну іншу модель. Це — довіра.

Один кейс.
У великій страховій компанії створили крос-функціональну групу для запуску нової CRM. У матриці все чітко: відповідальний — ІТ-директор, консультанти — ризик-менеджер і фінансовий аналітик, приймає рішення — член правління.

Але після двох місяців роботи виявилось: жоден із залучених не довіряє ІТ-директору. Він не раз зривав дедлайни. Погано комунікував. Не вмів пояснити технічні речі простою мовою. І хоча формально всі йшли на зустрічі, погоджували, надсилали документи — у реальності кожен підстраховувався, дублював роботу, перевіряв сам. Бо немає довіри — немає функціонального RACI.

Що це означає?

1. Схема працює лише тоді, коли учасники справді вірять, що інші зроблять свою частину.
2. Якщо людина формально “Responsible”, але має репутацію ненадійної — система завмирає, навіть якщо все розписано на папері.
3. Довіра — це не “приємний бонус”. Це інфраструктура, на якій тримається RACI.

Що робити?

• Проводити міні-опитування після старту проєкту: “Чи довіряєш ти ключовим ролям у групі?”
• Залучати нейтрального фасилітатора, який може вловити недомовки.
• Виводити емоційний стан команди на поверхню: “Що вас турбує?” — не менш важливе, ніж “Хто що робить?”

Бо без довіри навіть найідеальніша матриця — це просто красива табличка з Excel.

Невидимі ролі і «сіра зона» впливу

У кожному проєкті є люди, які не ввійшли в жодну матрицю. Вони не «R», не «A», не «C» і навіть не «I». Їх немає в RACI, DACI, RAPID. Але вони — є. І часто саме вони все вирішують.

Приклад.

Проєктна група запускає систему управління інцидентами. Є керівник проєкту — Наталя. Є консультанти — служба інформаційної безпеки. Є погоджувач — директор з ризиків. Формально — ідеальна структура.

Але коли доходить до запуску в тестовому середовищі — з’являється Дмитро. Він технічний архітектор. У RACI — відсутній. В обговореннях — участі не брав. Але без його «ок» — нічого не рухається. Те саме з Людочкою, асистенткою СЕО: офіційно — не має жодного стосунку до проєкту, але може «перевірити настрій керівництва» і «порадити почекати з рішенням».

Це невидимі ролі, або, як їх ще називають, сірі зони впливу. Вони не формалізовані, але всі їх знають. І, якщо чесно, саме ці ролі вирішують більше, ніж усі формальні разом.

Що з цим робити?

• Визнавати їх існування. Якщо ми не бачимо цих людей у матриці — це не значить, що їх немає.
• Малювати «неформальні карти впливу» на старті проєкту: хто кого слухає? хто чию думку запитує?
• Враховувати “тіні” при прийнятті рішень — і не робити вигляд, що RACI — це вся правда.

«У нас є план, є відповідальні, все затверджено — але всі чекають, що скаже Галина.» Це не жарт. Це — реальність багатьох команд.

Висновки і запрошення до чесності

Ми любимо схеми. Вони дають ілюзію контролю. Таблиці з R, A, C, I чи D, A, R, R виглядають упорядковано. У них усе розкладено по поличках: хто що робить, хто приймає рішення, хто відповідає. Вони дозволяють презентувати проєкт на правлінні і почути: «Так, у вас усе під контролем». Але є одна проблема: жодна матриця не може зафіксувати людську поведінку.

Матриця не покаже страх.
Матриця не вловить образу, зневіру або емоційне вигоряння.
Матриця не покаже тіньову владу, підкилимні домовленості, дрібну помсту.
Матриця не розповість, що “Ігор усе погодив формально, але збирався зірвати проєкт, бо його не запросили в перший раунд”.

І це нормально. Бо матриці — це лише інструмент. А реальність — це люди.

Тож чим завершити цю розмову?

Не закликаємо відмовитись від RACI, DACI чи RAPID. Навпаки — вони потрібні. Вони структурують. Вони дають початкову рамку. Але недостатньо структурувати — потрібно ще мати сміливість запитати:

• Чи довіряємо ми один одному?
• Хто реально впливає на рішення, хоч його немає в схемі?
• Чи почувається кожен у своїй ролі впевнено?
• Чи говоримо ми про речі, які сховані в тіні?

Бо чесність — це і є четвертий, неофіційний вимір кожної матриці. Без неї ми просто граємо в управління, замість керувати.

Цією статтею завершується цикл публікацій про RACI, DACI, RAPID та інші інструменти розподілу ролей. Але насправді — це тільки початок глибшої розмови про управління реальністю, а не лише структурою.

Сергій Бабич