Після ідентифікації, аналізу, оцінки ризиків та співвіднесення їх із ризик-апетитом перед компанією неминуче постає питання, яке на практиці виявляється складнішим за всі попередні: якими ризиками потрібно займатися в першу чергу, а якими — ні. Саме тут ризик-менеджмент або починає реально впливати на управління, або остаточно перетворюється на допоміжну функцію з підготовки списків і таблиць.

У відповідь на це питання більшість компаній інстинктивно обирає просте рішення — формує перелік «top-5» або «top-10» ризиків. Такий підхід виглядає логічним, зрозумілим і зручним для комунікації з правлінням, наглядовою радою чи регулятором. Але саме тут закладається одна з найбільших управлінських пасток: пріоритизація підміняється ранжуванням, а складний вибір — механічним сортуванням.

У реальному житті компаній — страховиків, банків, фінансових і нефінансових організацій — проблеми майже ніколи не виникають через відсутність списку ключових ризиків. Вони виникають через те, що ресурси спрямовуються не туди, увага менеджменту концентрується на «гучних» ризиках, а менш помітні, але системні загрози роками залишаються поза фокусом. У результаті компанія ніби займається управлінням ризиками, але продовжує наступати на ті самі граблі.

Особливо показово це виглядає у страхових і фінансових компаніях. Там пріоритети часто формуються навколо ризиків, які легко виміряти або які прямо цікавлять регулятора: платоспроможність, резерви, ліквідність, капітал. Водночас операційні, ІТ, кадрові, продуктові або репутаційні ризики роками залишаються «другорядними» — аж до моменту, коли саме вони стають тригером серйозної кризи. Формально вони були ідентифіковані й оцінені, але не були пріоритетом.

У цій статті ми говоритимемо про пріоритизацію ризиків не як про технічну процедуру, а як про управлінський вибір. Про те, чому найбільший за оцінкою ризик не завжди є найважливішим. Про те, як стратегічні й «незручні» ризики системно випадають із фокусу. Про те, чому перелік «top-10» часто створює хибне відчуття контролю замість реальної керованості.

Ми будемо спиратися на практичні кейси з реального життя — зі страхового ринку, фінансового сектору та інших сфер діяльності. Не для того, щоб критикувати конкретні компанії, а щоб показати типові сценарії, у яких опиняється майже кожна організація. Саме через ці приклади стане зрозуміло, чому пріоритизація ризиків є одним із найскладніших і водночас найцінніших етапів системи управління ризиками.

У наступних розділах ми розберемо, як насправді формуються пріоритети, чому вони часто не збігаються з результатами оцінки ризиків і як ризик-менеджер може впливати на цей процес, а не лише фіксувати його наслідки.

Пріоритет ≠ величина ризику

Одна з найстійкіших ілюзій у практиці управління ризиками полягає в тому, що найбільший за оцінкою ризик автоматично є найважливішим. Логіка здається бездоганною: якщо ризик має найвищу ймовірність або найбільший вплив — саме ним і треба займатися в першу чергу. Саме так народжуються «top-10 ризиків», відсортовані за кольорами або балами. Проблема в тому, що така логіка працює для аналізу, але дуже погано — для управління.

У реальному житті компаній пріоритет ризику визначається не його величиною, а його здатністю змінювати управлінські рішення. Наприклад, у страхових компаніях ризик недостатності резервів або капіталу майже завжди перебуває у верхній частині будь-якого рейтингу. Він великий, чутливий і зрозумілий регулятору. Але саме тому навколо нього зазвичай уже побудована система контролів, лімітів і сценаріїв. Управлінський простір для маневру тут обмежений: ризик важливий, але не завжди визначає щоденний порядок денний.

Водночас значно менші за формальною оцінкою ризики можуть мати непропорційно великий управлінський ефект. Типовий приклад — кадрові та операційні ризики. Вони часто розпорошені, складні для вимірювання і не виглядають критичними в окремо взятій точці. Але саме вони визначають, чи зможе компанія реалізувати свої плани, виконати регуляторні вимоги або просто стабільно працювати. У багатьох фінансових компаніях саме накопичення «другорядних» операційних проблем у певний момент призводило до збоїв, які неможливо було швидко компенсувати навіть за наявності достатнього капіталу.

Показовою є і практика пріоритизації ІТ-ризиків. У матрицях вони часто виглядають середніми: ймовірність інциденту невисока, фінансовий вплив — обмежений. Але якщо бізнес критично залежить від цифрових каналів продажів, врегулювання або звітності, навіть короткостроковий збій може паралізувати діяльність. Формально ризик «не найбільший», але з точки зору управління він стає критичним, бо блокує реалізацію стратегії. Саме такі ризики найчастіше випадають із топ-переліків.

Ще одна типова помилка — концентрація уваги виключно на «червоних» ризиках. Вони привертають увагу, виглядають загрозливо і створюють відчуття активної роботи з ризиками. Але при цьому «жовті» ризики роками залишаються без належної уваги, хоча саме серед них часто формуються системні проблеми. У фінансовому секторі це добре видно на прикладі поступового погіршення якості процесів, даних або внутрішнього контролю. Кожен окремий сигнал здається некритичним, але в сукупності вони підривають стійкість бізнесу.

У зрілій практиці пріоритизація ризиків починається не з питання «який ризик найбільший», а з питання «який ризик реально обмежує наші управлінські можливості». Це можуть бути ризики, які:

• блокують стратегічні рішення;
• створюють незворотні наслідки;
• мають кумулятивний ефект;
• швидко еволюціонують у кризових умовах.

Саме ці ризики часто не потрапляють у верхні рядки формальних рейтингів, але саме вони мають бути в центрі уваги менеджменту.

Таким чином, пріоритизація — це не математична операція і не питання сортування. Це вибір фокусу управління. І допоки компанія не відокремлює «великий ризик» від «управлінськи критичного ризику», будь-який перелік top-10 залишатиметься гарною, але оманливою ілюстрацією.

Стратегічні, операційні та «незручні» ризики: що насправді випадає з пріоритетів

У більшості компаній ризики існують не лише як об’єкти оцінки, а й як об’єкти управлінського комфорту. Частина ризиків добре вписується у звичну управлінську логіку: вони зрозумілі, формалізовані, мають числові показники і «звичних власників». Інші ж — навпаки, створюють дискомфорт, бо зачіпають стратегію, управлінські рішення або персональну відповідальність керівників. Саме ці ризики найчастіше системно випадають із пріоритетів, навіть якщо формально вони ідентифіковані та оцінені.

Почнемо зі стратегічних ризиків. У багатьох компаніях вони присутні в переліках, але фактично не є предметом регулярного управління. Причина проста: визнання стратегічного ризику як пріоритетного автоматично означає необхідність перегляду стратегії, а це одне з найскладніших управлінських рішень. Тому стратегічні ризики часто залишаються у статусі «відомо, але нічого не робимо». Вони не потрапляють у top-10, бо з ними немає швидких і зрозумілих дій, які можна показати в короткостроковій перспективі.

У страхових і фінансових компаніях це добре видно на прикладах бізнес-моделей, які поступово втрачають актуальність. Ризик зниження попиту, зміни поведінки клієнтів або технологічного відставання може роками оцінюватися як середній. Формально він не виглядає критичним: фінансові показники ще прийнятні, регуляторних проблем немає. Але саме цей ризик поступово «з’їдає» майбутнє компанії, залишаючись поза реальними пріоритетами.

Операційні ризики, навпаки, часто виглядають надто дрібними, щоб бути пріоритетними. Вони розпорошені по процесах, підрозділах і функціях, не мають одного власника і рідко проявляються у вигляді одного великого інциденту. Саме тому операційні ризики часто програють у конкуренції за увагу більш «гучним» фінансовим або регуляторним ризикам. Проте на практиці саме операційні збої найчастіше стають тригерами серйозних криз — через накопичення, взаємодію і ефект доміно.

Показовим є досвід багатьох фінансових компаній, де роками фіксувалися проблеми з якістю даних, нестачею ключових фахівців або перевантаженими процесами. Кожен із цих ризиків окремо не виглядав критичним і не потрапляв у top-10. Але в певний момент саме їх поєднання призводило до невиконання регуляторних вимог, зриву звітності або втрати операційної керованості. Формально жоден із ризиків не був «найбільшим», але разом вони стали найбільш небезпечними.

Окремої уваги заслуговують так звані «незручні» ризики — ті, які ставлять під сумнів усталені управлінські рішення або зони відповідальності. Це можуть бути ризики, пов’язані з корпоративним управлінням, культурою прийняття рішень, концентрацією повноважень, конфліктами інтересів або кадровими призначеннями. Формально такі ризики часто описуються максимально обережно і майже ніколи не потрапляють у перелік пріоритетних. Причина очевидна: займатися ними означає займатися собою.

У нефінансових компаніях аналогічна логіка працює щодо ризиків, пов’язаних із залежністю від окремих клієнтів, постачальників або ключових осіб. Формально ці ризики відомі, але їхня пріоритизація означала б необхідність змінювати бізнес-модель, переглядати контракти або інвестувати в диверсифікацію. У результаті вони роками залишаються «другорядними» — аж до моменту, коли реалізуються одночасно кілька таких залежностей.

Таким чином, реальна пріоритизація ризиків дуже часто визначається не величиною ризику, а готовністю компанії з ним працювати. Стратегічні ризики відкладаються, бо вони складні. Операційні — бо здаються дрібними. «Незручні» — бо зачіпають людей і рішення. Саме тому зрілий ризик-менеджмент має ставити незручні питання не після кризи, а на етапі пріоритизації.

Пріоритизація як управлінський вибір, а не технічний розрахунок

У певний момент компанії, які реально працюють із ризиками, неминуче стикаються з простим і водночас болючим фактом: ресурсів завжди менше, ніж ризиків. Часу менеджменту, бюджету, уваги ключових людей, організаційної енергії ніколи не вистачає на все. Саме тому пріоритизація ризиків є не технічним етапом, а управлінським вибором — свідомим рішенням про те, чим ми будемо займатися, а чим — ні, навіть якщо формально всі ризики важливі.

Цей вибір майже ніколи не є нейтральним. Він завжди відображає стратегічні пріоритети, культуру прийняття рішень і реальний ризик-апетит компанії. Коли менеджмент каже, що «зараз не час» займатися певним ризиком, він фактично приймає його. І це нормально — прийняття ризику є повноцінною управлінською стратегією, а не провалом системи управління ризиками. Проблема виникає тоді, коли це прийняття неусвідомлене або замасковане під технічні аргументи.

У практиці страхових і фінансових компаній це добре видно на прикладах, коли ризик-менеджмент роками сигналізує про потребу інвестицій у ІТ-інфраструктуру, дані або внутрішні контролі, але пріоритет щоразу віддається продуктам, продажам або оптимізації витрат. Формально рішення виглядають раціональними: фінансовий ефект від інвестицій у ризики складно порахувати, а бізнес-ініціативи дають швидкий результат. Фактично ж компанія свідомо обирає ризик, навіть якщо не називає це таким словом.

Ще один типовий приклад — пріоритизація ризиків у кризові періоди. Під тиском війни, регуляторних змін або фінансових обмежень компанії змушені різко звужувати фокус. Частина ризиків автоматично переходить у режим «приймаємо і живемо з цим». Це може бути виправдано, але саме тут стає критично важливою чесність у пріоритизації. Якщо компанія не фіксує, які ризики вона свідомо відклала і чому, ці ризики починають накопичуватися і повертатися у найменш зручний момент.

Пріоритизація як управлінський вибір також означає відмову від ілюзії, що всі ризики можна «вилікувати». Частина ризиків потребує активного управління, частина — моніторингу, а частина — прийняття. Коли ризик-менеджмент намагається поставити всі ризики в один ряд і вимагати однакового рівня уваги, він втрачає довіру бізнесу. Зрілі системи управління ризиками, навпаки, чітко розрізняють ці категорії і відкрито говорять про компроміси.

Особливо важливим є питання часу. Деякі ризики потребують негайних рішень, навіть якщо вони не є найбільшими за оцінкою. Інші можуть чекати, але лише за умови, що компанія усвідомлює наслідки цього очікування. Саме тут пріоритизація виходить за межі таблиць і стає частиною управлінського порядку денного. Вона визначає, які рішення будуть ухвалені сьогодні, а які — відкладені з чітким розумінням ціни такого відкладення.

Таким чином, пріоритизація ризиків — це не пошук «правильного списку», а процес постійного управлінського вибору. Він потребує сміливості визнавати обмеження, готовності приймати незручні рішення і здатності пояснювати, чому саме ці ризики є у фокусі зараз. Там, де цей вибір робиться свідомо і прозоро, ризик-менеджмент стає інструментом управління. Там, де його підміняють технічними розрахунками, він залишається фоновою функцією.

Коли пріоритети змінюються швидше, ніж документи

У багатьох компаніях пріоритизація ризиків формально прив’язана до річного циклу: раз на рік переглядається профіль ризиків, оновлюється перелік пріоритетів, готується звіт для правління або наглядової ради. У стабільні часи такий підхід міг працювати відносно прийнятно. Але в умовах високої турбулентності він усе частіше перетворюється на запізнілу реакцію на вже реалізовані події.

На практиці управлінські пріоритети змінюються значно швидше, ніж оновлюються документи. Нові регуляторні сигнали, інциденти в ІТ-системах, кадрові втрати, зміни на ринку або у ланцюгах постачання можуть за лічені тижні радикально змінити картину ризиків. Формально профіль ризиків залишається незмінним, але фактичний фокус менеджменту вже давно інший. У таких умовах документи починають відображати минуле, а не реальний стан управління.

Особливо наочно це видно в кризові періоди — під час війни, різких регуляторних змін або фінансових шоків. Компанії змушені щодня ухвалювати рішення, які мають прямий вплив на ризиковий профіль, але ці рішення не завжди встигають бути відображені в системі управління ризиками. У результаті виникає парадокс: ризик-менеджмент формально існує, але фактично не встигає за реальністю.

У зрілих організаціях цю проблему намагаються вирішувати через систему тригерів і слабких сигналів. Пріоритизація ризиків перестає бути разовою подією і стає динамічним процесом. Зміна ключових припущень, перевищення певних показників, поява нових зовнішніх факторів автоматично запускають перегляд пріоритетів — навіть якщо формальний цикл ще не завершився. Саме так ризик-менеджмент починає працювати «в реальному часі», а не постфактум.

Показовим є досвід компаній, які під час кризи змогли швидко змінити фокус із фінансових ризиків на операційні або кадрові. Формально такі ризики могли не бути у верхній частині рейтингу, але саме вони починали визначати здатність компанії працювати. Там, де система управління ризиками дозволяла оперативно змінювати пріоритети і виносити їх на управлінський рівень, бізнес отримував додаткову стійкість. Там, де пріоритети залишалися «зашитими» в документах, компанії втрачали час.

Таким чином, сучасна пріоритизація ризиків вимагає відмови від жорсткої прив’язки до календаря і переходу до подієво-орієнтованого підходу. Це не означає хаосу або постійних змін. Це означає здатність системи управління ризиками реагувати на реальні зміни швидше, ніж вони стають проблемами.

Висновки

Пріоритизація ризиків є тим етапом управління ризиками, на якому методологія остаточно стикається з реальністю. Саме тут стає очевидно, що не всі ризики однаково важливі, що ресурси завжди обмежені і що управління ризиками — це насамперед вибір, а не перелік.

У цій статті ми побачили, що найбільший за оцінкою ризик не завжди є найпріоритетнішим, а формальні списки «top-10» часто створюють хибне відчуття контролю. Реальні управлінські пріоритети формуються під впливом стратегії, контексту, ресурсів і готовності компанії брати на себе відповідальність за наслідки своїх рішень. Саме тому стратегічні, операційні та «незручні» ризики так часто випадають із фокусу — не через їхню незначущість, а через складність роботи з ними.

Ключовий висновок полягає в тому, що зріла пріоритизація ризиків не зводиться до ранжування. Вона передбачає усвідомлене прийняття частини ризиків, активне управління іншими і постійний перегляд фокусу в міру зміни обставин. Там, де цей процес прозорий і чесний, ризик-менеджмент стає інструментом підтримки управлінських рішень. Там, де він маскується під технічні розрахунки, компанія лише імітує контроль.

У наступній статті циклу ми логічно продовжимо цю тему і зосередимося на динамічній оцінці ризиків — на тому, як і коли переглядати оцінки і пріоритети, які тригери мають запускати ці перегляди і чому статичні профілі ризиків дедалі частіше програють реальності.

Сергій БАБИЧ