Продовження розмови про інструменти ролей і відповідальності — цього разу про те, як їх адаптувати до нових реалій: цифрових трансформацій, автоматизації, екологічних і соціальних вимог

Коли ШІ стає співробітником, а не інструментом

      Усе починалося з автоматизації — просто прибрати рутину. Але ми навіть не помітили, як алгоритми перестали бути інструментами і почали приймати рішення, які раніше були виключно людськими.

       Один знайомий CRO якось розповів: «У нас система автоматично флагує підозрілі заявки. У 90% випадків — усе логічно. Але в ті 10%, коли рішення викликає сумніви, у людей не вистачає сміливості його поставити під сумнів. Бо це ж “система сказала”. І от виникає питання: а хто насправді несе відповідальність?»

    Класичний RACI у такій ситуації буксує. Бо:

• Responsible? Формально — той, хто натиснув кнопку, але він лише сліпо довіряє алгоритму.
• Accountable? Начебто керівник напряму, але й він опирається на модель.
• Consulted? Може, ІТ чи аналітик, які будували модель?
• Informed? Усі решта?

І виходить, що ніякого “чіткого розподілу” більше немає — є розмиття відповідальності за рішення, яке “зробив бот”.

Що допомагає?

      Деякі компанії почали вводити адаптований RACI, із новими ролями. Наприклад:

• Responsible — користувач, який ініціює дію (наприклад, підтверджує блокування рахунку).
• Accountable — керівник, який затвердив логіку дій ШІ.
• Consulted — аналітики/дата-науковці, які пояснюють, чому саме так вирішив алгоритм.
• Verified — внутрішній аудит або CRO, які не просто перевіряють процес, а й проводять тестування моделі.
• Signed-off — той, хто в ідеалі ставить підпис під результатом, беручи відповідальність на себе.

Приклад з практики

Фінансова компанія «Літос» (назву змінено) впровадила систему оцінки клієнтів за ШІ-моделлю. Через два місяці — скандал: VIP-клієнт з бездоганною історією потрапив до «чорного списку». Замість вибачення працівник відповів: «Це не ми. Це система. У нас так налаштовано».

Після цього керівництво переглянуло підходи. RACI-матрицю переписали, включивши не лише посадових осіб, а й логіку розробки й аудиту моделі. І вперше зʼявився окремий підпис: «Схвалено до використання в межах поточного рівня ризику».

ESG: коли всі за — і ніхто не відповідальний

      ESG давно вже не про зелену обгортку для звіту. Це складна, перехідна, болюча тема, яка ламає внутрішні структури компаній. І найгірше — не тому, що складно. А тому, що ESG — це процес без чіткого господаря.

     Уявіть таку картину. Ранок понеділка. Зустріч по ESG. У кімнаті сидять: ризик-менеджер, HR, юрист, фінансист, хтось з PR і той, кого назвали «ESG-координатором» (але без посади і повноважень).

      Координатор починає:

– Друзі, потрібно до 1 грудня підготувати оновлений ESG-звіт. Нас про це запитав акціонер.
HR: – Ми вже подали дані про гендерний баланс. Більше поки нічого не маємо.
PR: – Я чекаю від вас текст. Ми лише розміщуємо.
Юрист: – Ми не бачили ні структури звіту, ні критеріїв.
CFO: – А це точно наша відповідальність?

А в голові координатора стукає тільки одне:

“Мені б хоч RACI, хоч щось…”

Коли RACI рятує від пасивної агресії

      ESG-процеси ідеально ілюструють ситуацію, коли без чіткої матриці відповідальності все розвалюється на рівні: «Це не моє».

Тому що тут:

• одні мають дані, але не бачать сенсу в звіті;
• інші мають повноваження, але не відчувають відповідальності;
• а треті просто бояться, що зроблять щось не так — і краще не робитимуть нічого.

Як це виправили в одній страховій

У компанії «Найкраща» ESG три роки було «в повітрі». Кожен рік робили щось, але по-новому, з нуля, з панікою перед дедлайном. Поки одна менеджерка — досвідчена, але дуже спокійна — не запропонувала: «Давайте зробимо не звіт. Давайте зробимо матрицю відповідальності. А звіт буде її наслідком.»

І вони сіли. Просто в Google Таблиці. Написали 12 ключових блоків — від викидів CO₂ до diversity. І призначили:

• Responsible — хто реально має ці дані/дії (HR, адміністрація, ризик, PR, фінансисти).
• Accountable — один ESG-координатор, якого офіційно ввели до структури.
• Consulted — PR і комплаєнс (щоб не було сюрпризів).
• Informed — CEO, рада директорів, аудит.

А ще додали колонку “Risk of silence” — ризик, якщо хтось просто промовчить. Це вже було не RACI, а RACI з людським обличчям.

Висновок із цієї історії

У ESG-просторі відповідальність не виникає сама. Її треба розподілити вручну, з урахуванням реальних процесів, не формальностей.

І ще: «залученість» – це не відповідальність. Якщо PR щось красиво оформлює — це не означає, що він має затверджувати дані. Якщо HR заповнив анкету — це не означає, що він відповідає за соціальну стратегію. Матриця RACI — це карта. Але важливо, щоб по ній ще й ішли, а не просто кидали погляд, мовляв: «О, гарна структура!».

Коли рішення немає — бо всі чекають на когось

Рапід — не прізвище французького акціонера. RAPID — це модель, яка зʼявляється тоді, коли у кімнаті всі розумні, всі зайняті, всі мають думку — але рішення нема.

Усе, що ти бачиш — це мейли:

«Ми не проти, але хотіли б погодити це з інвестиційним департаментом».
«Зачекаємо, що скаже CFO».
«Нам потрібно дізнатись, як до цього ставиться CEO».
«А CRO вже підписав?»
«А фіналізувати хто буде?..»

Вітаю — ви потрапили в зону тіні. Тіні без рішень. Саме сюди приходить RAPID.

RAPID: розшифровка, яка рятує дедлайни

• Recommend — хто формулює рішення, ініціює.
• Agree — хто має погодити (часто – veto-роль).
• Perform — хто виконає, коли рішення буде.
• Input — хто дає експертизу, але не вирішує.
• Decide — хто остаточно приймає рішення. І крапка.

Звучить просто. Але діє — як вогнегасник у перегрітій переговорній кімнаті.

Реальний кейс: ризик-апетит і 17 погоджень

У компанії «Формула» щороку затверджували ліміти ризик-апетиту. І щороку — за тим самим сценарієм:

• Risk team готує пропозицію
• CFO каже: «Нам треба порахувати ще»
• Chief Actuary: «А ми не впевнені в припущеннях»
• Underwriting: «Це завеликі обмеження»
• CEO: «Ми повернемось до цього після наради з інвесторами»

У результаті документ затверджували… після ORSA. Що, звісно, порушувало всі логіки.

Що зробили?

CRO приніс одну сторінку з пʼятьма літерами — RAPID.

І головне: вперше чітко сказали, хто “decide” — і коли саме.
Не «після аналізу», не «якось згодом», а — до 15 лютого, бо ORSA чекає.

Коли це працює найкраще?

• Коли є люди з правом вето, але не зобовʼязані ухвалювати (Agree).
• Коли є багато експертів, які хочуть впливати, але не повинні затягувати (Input).
• Коли потрібен “чіткий голос” для ухвалення (Decide).

RAPID — це не для всього. Але він ідеальний у тих випадках, коли ви вже на п’ятій зустрічі обговорюєте той самий документ — і все одно не можете вирішити, що з ним робити.

Висновок із практики

У компаніях без RAPID кожне рішення схоже на зустріч випускників: усі раді бачити одне одного, кожен щось розповідає, і… жоден не відповідає за наступний крок.

З RAPID у вас з’являється хтось, хто не просто слухає — а ухвалює. І коли всі знають, хто це — тоді, навіть якщо не всі згодні, процес іде вперед.

RACI у світі, де «відповідальний» – це вже не професія

Можливо, ми всі трохи втомились. Від нових абревіатур. Від ESG, яке ще ніхто не розуміє до кінця, але вже всі про нього звітують. Від ШІ, який нібито мав нам допомогти, але натомість створив ще більше питань. І головне з них:

Хто тепер насправді відповідає?

Бо якщо задуматися — рішення приймає алгоритм, фінальний документ готує консультант, а затверджує рада, яка в кращому випадку бачить третину деталей. І от у цьому розрідженому повітрі нової корпоративної атмосфери ми намагаємось сказати: «Ось вам матриця RACI. Вона все пояснить». Але пояснить — кому?

Модель не померла. Просто змінився світ

Коли RACI вигадували, все було простіше. Хтось щось робив — і це було видно. Хтось підписував — і було зрозуміло, що це він.

Тепер — усе інакше:

• ШІ дає рішення, яке виглядає як магія (але якщо воно помилкове — винен хто?);
• ESG-звіти формуються з 20 джерел, які не перетинаються;
• внутрішні політики живуть на SharePoint, але ніхто не читає їх більше одного разу;
• рішення ухвалюються в Teams, і відслідкувати, хто що сказав, – неможливо.

І на цьому тлі ми маємо вибір:
— або здатися й сказати: RACI більше не працює,
— або змінити підхід.

RACI 2.0: не модель, а розмова

Сьогодні RACI — це не таблиця. Це акт домовленості. Це формат зустрічі, де:

• кожен скаже: «ОК, я відповідальний — але от мій дедлайн і ресурс»;
• а керівник скаже: «Добре, я беру на себе підпис»;
• і всі разом скажуть: «Це ми робимо разом, але кожен — по-своєму».

І от тоді матриця оживає.

Приклад фінальний — з натяком на надію

У невеликій фінансовій компанії не могли погодити запуск нового продукту. Усі боялись брати на себе відповідальність, бо продукт був експериментальний, регуляторно складний, із репутаційними ризиками.

Зібрали всіх у кімнаті. І CRO сказав: «Я не прошу вас підписувати “за все”. Я прошу: дайте мені чітко — хто рекомендує, хто виконує, хто має право вето, і хто ухвалює. І ми зробимо це документально.»

Так з’явилась перша для компанії гібридна RACI+RAPID+аналітика матриця — і рішення було ухвалене. Продукт вийшов. Працює досі. А CRO тепер жартує: «Я вірю в RACI. Але більше — в людей, які її розуміють».

Світ змінився. Але потреба у відповідальності нікуди не зникла.

RACI, DACI, RAPID — це не артефакти з минулого. Це наші нові інтерфейси відповідальності, які просто потребують адаптації.  Можливо, ми вже ніколи не матимемо повного контролю. Але якщо у нас є жива розмова, добра воля і хоча б одна зрозуміла матриця — ми вже не в темряві.

Сергій Бабич