У попередній статті ми говорили про ризик-апетит як про базовий інструмент, без якого управління ризиками нагадує рух у темряві без ліхтаря. Тепер час зробити крок далі й відповісти на інше запитання: як ризик-апетит вплітається у стратегію компанії?

Адже стратегія без чітких меж ризику — це не план, а лише добрі наміри. На папері можна написати все: зростання на 50%, вихід на нові ринки, запуск інноваційних продуктів. Але якщо компанія не визначила, скільки ризику готова прийняти заради цих цілей, стратегія ризикує залишитися набором гучних слів.

Уявімо собі компанію, яка поставила за мету «подвоїти частку ринку за три роки». Без визначеного апетиту до ризику ця мета виглядає красиво, але що вона означає на практиці?

• Чи готова компанія знижувати тарифи нижче рентабельного рівня?
• Чи прийме вона ризик підвищеної збитковості, щоб наростити обсяги?
• Чи буде виходити у регіони з високою воєнною небезпекою?
• Чи готова залучати агресивні маркетингові канали з ризиком репутаційних втрат?

Без відповідей на ці питання стратегія залишається декларацією, а не реальною дорожньою картою. Саме тут ризик-апетит стає тим самим «перекладачем», який перетворює цілі компанії з амбітних фраз на конкретні дії.

Як ризик-апетит задає межі для стратегії

Стратегія компанії завжди про амбіції: зростати швидше за конкурентів, заробляти більше, завойовувати нові ніші. Але кожна амбіція має ціну. І саме ризик-апетит допомагає визначити, яку ціну компанія готова заплатити.

Приклад 1. Андеррайтинг і тарифи

Компанія планує агресивне зростання портфеля ОСЦПВ. На папері — чудова ідея: ринок великий, клієнтів багато. Але без визначеного ризик-апетиту на збитковість стратегія може призвести до катастрофи.

• Якщо компанія заявляє: «наш апетит до ризику збитковості — максимум 65%», — це означає, що знижки чи агресивні тарифи можливі, але тільки в межах, де збитковість не виб’є фінансову стійкість.
• Якщо ж апетит не визначено, менеджери можуть гнати обсяги «будь-якою ціною», і в результаті збитковість злітає до 80–90%. Формально стратегія виконана — портфель зріс. Але фінансово компанія на межі колапсу.

Приклад 2. Інвестиції

Багато страховиків декларують у стратегії «збільшення доходності інвестиційного портфеля». Але що це означає на практиці?

• Якщо апетит до ринкового ризику низький, компанія інвестує лише в ОВДП і депозити. Так, доходність нижча, але і волатильність контрольована.
• Якщо ж апетит вищий, дозволяється частка корпоративних облігацій чи навіть акцій. Але тоді потрібні чіткі толерантності: яку частку портфеля можна втратити без загрози платоспроможності.

Без визначених рамок «підвищити доходність» може обернутися тим, що компанія купить ризикові активи, а у випадку кризи отримає «мінус» замість додаткового прибутку.

Приклад 3. Регіональна експансія

Компанія у стратегії пише: «Вихід у нові регіони». Але в умовах війни це може означати дуже різні рівні ризику.

• Якщо апетит до операційних і воєнних ризиків низький, компанія відкриватиме відділення лише там, де відносно безпечно.
• Якщо апетит вищий, вона готова працювати й у «жовтих» зонах, але має чіткий план реагування: евакуація персоналу, дистанційна робота, страхування офісної інфраструктури.

Таким чином, ризик-апетит стає тим самим фільтром, який перетворює красиву стратегію на реалістичну. Бо в кожній цілі є невидиме запитання: «Який ризик ми готові прийняти, щоб цього досягти?».

Чому без ризик-апетиту стратегія перетворюється на ілюзію

Стратегічні плани люблять усі. Вони завжди звучать амбітно, надихають і добре виглядають у презентаціях для акціонерів. Але правда в тому, що більшість провалів стратегій відбувається не через погані ідеї, а через ігнорування ризиків.

Типовий сценарій провалу №1: «Зростати будь-якою ціною»

Компанія ставить собі за мету: подвоїти премії за два роки. План здається реалістичним: збільшимо агентську мережу, дамо знижки клієнтам, наростимо онлайн-продажі. Але не визначено, який рівень збитковості компанія готова прийняти. В результаті:

• агентам дозволяють брати «будь-який ризик», аби виконати план;
• портфель наповнюється проблемними клієнтами;
• збитковість зростає так, що прибуток перетворюється на збиток.

Формально стратегія виконана: обсяг премій зріс. Але компанія втрачає капітал і довіру ринку.

Типовий сценарій провалу №2: «Інвестиції без меж»

Стратегія каже: «отримати дохідність на 5% вище депозитів». Без апетиту до ризику це означає: купуємо будь-що, що дає вищу ставку. Результат відомий: у кризовий момент вартість активів падає, портфель заморожений, а ліквідності для виплат клієнтам бракує.

Типовий сценарій провалу №3: «Розширення території»

Компанія вирішує зайти у новий регіон. На папері все виглядає чудово: нові клієнти, більше продажів. Але не оцінено ризики: воєнна небезпека, відсутність інфраструктури, проблеми з логістикою. Відділення відкрили, витрати понесли — а через три місяці його закрили.

Усі ці приклади мають одну спільну рису: стратегія була, але меж ризику — ні. А без меж будь-яка стратегія — це лише гарна презентація, яка не витримує зіткнення з реальністю.

Тут і проявляється роль ризик-апетиту: він перетворює стратегічні мрії на керовані цілі. Він не обмежує компанію, а навпаки — захищає її від того, щоб амбіції не зруйнували основу бізнесу.

Як інтегрувати ризик-апетит у стратегічне планування

Є компанії, які пишуть декларацію ризик-апетиту, але тримають її окремо від стратегії. Це велика помилка. Якщо документ лежить у шухляді, а стратегія розробляється «сама по собі», то користі від апетиту не буде. Щоб цього уникнути, важливо вбудувати ризик-апетит у всі етапи стратегічного планування.

1. Починаємо зі спільної мови

Наглядова рада, правління, ризик-менеджери мають домовитися про базові поняття:

• що означає «низький», «середній» чи «високий» апетит у цифрах;
• які KRI будуть сигналами для прийняття рішень;
• як виглядає «червона лінія», за яку компанія не виходить.

Без цієї єдності кожен трактуватиме апетит по-своєму — і стратегія знову залишиться у тумані.

2. Прив’язка до стратегічних цілей

Кожна стратегічна ціль має відповідати на питання: «Який ризик ми готові прийняти, щоб цього досягти?».

• Якщо ціль — зростання премій, потрібно визначити апетит до збитковості та неплатежів.
• Якщо ціль — підвищення доходності портфеля, потрібні межі ринкового та кредитного ризику.
• Якщо ціль — цифровізація, слід встановити апетит до ІТ-ризиків та збоїв.

Це робить стратегію прозорою й вимірюваною.

3. Інтеграція у процес ухвалення рішень

Ризик-апетит має працювати як фільтр. Коли менеджмент пропонує новий проєкт, перше запитання ради директорів має звучати так: «Чи відповідає цей проєкт нашому ризик-апетиту?». Якщо відповідь «так» — можна рухатися далі. Якщо «ні» — або проєкт змінюють, або він не стартує.

4. Використання KRI і сценаріїв

Щоб апетит не залишався абстрактним, його треба перевести в конкретні індикатори. Наприклад:

• «Ми готові до зростання збитковості до 65%, але якщо перевищимо 70% — спрацьовує план дій».
• «Ми приймаємо волатильність доходності портфеля в межах ±2%, усе вище — обговорюється на раді».

Сценарне планування допомагає перевірити, чи відповідає стратегія встановленим рамкам: що буде, якщо економіка впаде на 10%? якщо курс зросте на 20%?

5. Регулярний перегляд

Апетит до ризику не може бути «вибитим у камені». Він має переглядатися щонайменше раз на рік або при зміні стратегії. Те, що компанія вважала прийнятним учора, може стати неприйнятним завтра.

Приклади з практики: як ризик-апетит працює у різних компаніях

Приклад 1. Страховик і агресивне зростання

Одна з  компаній поставила собі за мету різко збільшити портфель ОСЦПВ. Планували «перетягнути» клієнтів конкурентів за рахунок знижок. Але ще на етапі стратегічної сесії ризик-менеджер показав розрахунки: якщо коефіцієнт збитковості перевищить 70%, компанія не зможе витримати регуляторні вимоги до платоспроможності.
У декларацію ризик-апетиту внесли обмеження: «апетит на збитковість — 65%, толерантність — до 68%, вище 70% — заборона».
У результаті маркетингова кампанія була адаптована: знижки диференціювали, а не застосовували масово. Компанія таки зросла, але в межах прийнятного ризику.

Приклад 2. Інвестиційна стратегія європейського страховика

Один із великих гравців на ринку ЄС під час кризи 2020 року заявив: «наш апетит на ринкові ризики залишається низьким». Це означало, що портфель залишався переважно в держоблігаціях і високоякісних паперах. Акціонери були незадоволені — прибутковість падала. Але стратегія компанії витримала удар: у момент різких коливань ринків вона зберегла ліквідність і довіру клієнтів. Тут ризик-апетит спрацював як «страховий пояс», який врятував від панічних рішень.

Приклад 3. Диджиталізація і ризики ІТ

Відома у Центральній Європі страхова група вирішила перевести продажі у «цифру». Стратегія передбачала запуск онлайн-платформи. Але ще на старті компанія визначила: «апетит на ІТ-збої — максимум 2 години простою на місяць». Для цього було закладено інвестиції у резервні сервери й кіберзахист. Коли через пів року трапилася масштабна DDoS-атака, компанія відновила роботу протягом години. Стратегія цифровізації встояла, бо ризик-апетит був чітко врахований у плануванні.

Приклад 4. Репутаційні ризики

Британський страховик у своїй декларації чітко зафіксував: «нульовий апетит до співпраці з партнерами, які потрапляють під санкції чи пов’язані з корупційними скандалами». Це відображено у стратегії розвитку: компанія свідомо відмовляється від певних ринків і клієнтів, навіть якщо ті приносять високий прибуток. На перший погляд — втрачені можливості. Але в довгостроковій перспективі стратегія принесла більше: компанія зберегла репутацію і залучила великих міжнародних інвесторів.

Таким чином, приклади показують: ризик-апетит не обмежує компанію, а робить її стратегію стійкою й керованою. Він визначає межі, всередині яких можна сміливо діяти.

Висновки і крок далі

Ризик-апетит — це не теорія для презентацій і не вимога НБУ «для галочки». Це реальний інструмент стратегічного управління, який допомагає відрізнити амбіції від авантюризму.

Стратегія без ризик-апетиту схожа на корабель без карти: можна мати чудову команду й сучасний двигун, але без чітко визначених меж легко врізатися в айсберг. Коли ж апетит інтегрований у стратегічні цілі, компанія отримує два ключових бонуси:

• реалістичність — цілі стають досяжними, бо враховано, який ризик компанія готова прийняти;
• стійкість — стратегія витримує удари середовища, бо є запас безпеки, продуманий заздалегідь.

Міжнародний досвід і приклади з української практики доводять: там, де ризик-апетит працює, стратегія не просто звучить красиво — вона реалізується.

Але це лише початок. Бо далі виникає питання: як саме ризик-апетит перетворюється на щоденний інструмент управління — у толерантності, KRI, ліміти й конкретні дії?

Саме про це ми поговоримо у наступній статті циклу — «Від декларації до дії: як ризик-апетит перетворюється на KRI, ліміти та процеси».

Сергій БАБИЧ