Ризик-апетит — термін, який останнім часом став звучати на українському страховому ринку мало не щодня. Хтось говорить про нього як про «модну забаганку НБУ», інші — як про необхідний елемент сучасного корпоративного управління. Для багатьох компаній це досі документ, який пишуть під нагляд регулятора, але не використовують у щоденній роботі. І тут виникає ключове питання: чи справді ризик-апетит — це лише ще один обов’язковий файл у корпоративній папці, чи все ж таки інструмент, який здатен змінити стиль прийняття рішень і зробити бізнес більш передбачуваним?

Щоб відповісти на нього, варто почати з простого прикладу. Уявіть, що рада директорів обговорює інвестицію в новий проєкт. Потенційний прибуток привабливий, але є серйозні ризики: нестабільний регіон, нова технологія, невідомі партнери. Якщо компанія не має чітко сформованого ризик-апетиту, то дискусія зводиться до суб’єктивних оцінок: один член ради каже «варто ризикнути», інший — «категорично проти», третій пропонує «спробувати на меншу суму». Рішення ухвалюється радше інтуїтивно, ніж на основі прозорих правил. І саме в такі моменти відсутність рамок перетворює управління ризиками на гру «наосліп».

Власне, ризик-апетит і має зняти цю сліпоту. Це мова, якою компанія домовляється сама з собою: який рівень ризику для нас прийнятний, у чому ми готові йти на компроміс, а в чому — ні за яких умов. Це не лише про заборони чи ліміти. Це ще й про амбіції. Бо «апетит» у буквальному сенсі означає бажання: на які можливості ми готові відкриватися, навіть усвідомлюючи ризики, і де наші червоні лінії.

Для українського ринку ця тема звучить особливо гостро. По-перше, тому що регулятор більше не залишає простору для відмовок: Постанова НБУ №194 прямо вимагає декларацію ризик-апетиту від усіх страховиків. По-друге, тому що війна та економічна турбулентність роблять питання «скільки ризику ми можемо собі дозволити» буквально питанням виживання. І, по-третє, тому що міжнародні партнери — перестраховики, інвестори, аудитори — теж хочуть бачити зрілість у підходах українських компаній.

Отже, ризик-апетит — це вже не академічна концепція. Це конкретний інструмент, без якого компанія ризикує втратити контроль над власним майбутнім. Ця публікація відкриває цикл статей про ризик-апетит — ми розглянемо його з різних сторін: від теорії та регуляторних вимог до практики застосування в щоденних процесах.

Що таке ризик-апетит насправді?

У професійній літературі є десятки визначень. Одні кажуть: це «бажання приймати ризики», інші — «межа прийнятності». Хтось наголошує на зв’язку зі стратегією, хтось — із капіталом. Іноді здається, що за модним словом «risk appetite» ховається абстракція, далека від практики. Насправді все набагато простіше — і водночас глибше.

Уявіть собі шкалу:

• на одному кінці — ризик-апетит, тобто бажаний рівень ризику, який компанія готова приймати для досягнення своїх цілей;
• далі йде толерантність — допустимі коливання навколо цього рівня, певний «коридор», у якому компанія ще почувається комфортно;
• і нарешті, найвище — простір (capacity), тобто об’єктивна межа, скільки ризику компанія може витримати, виходячи з капіталу, ліквідності та вимог регулятора.

Простий приклад.
Компанія ставить собі ціль: зростання премій на 15% на рік.

• Її апетит: «ми готові ризикувати, щоб зростати навіть ціною коливань прибутковості».
• Толерантність: «нас влаштовує коливання від 12% до 18%, але якщо вийдемо нижче чи вище — потрібна увага ради директорів».
• Простір: «якщо збитковість перевищить 70%, наш капітал не витримає — це заборонена зона».

Таким чином, апетит — це про бажання, толерантність — про контрольні сигнали, а простір — про виживання.

Ця різниця здається тонкою, але вона критична. Бо без неї компанія ризикує жити у світі розмитих формулювань на кшталт «ми маємо низький апетит до ризиків». Гарно звучить, але що це означає на практиці? Для андеррайтера «низький» — це одна цифра, для інвестиційного менеджера — інша, для НБУ — третя. І тут починається хаос.

Тому завдання ризик-менеджера — зробити мову ризик-апетиту зрозумілою та вимірюваною. Так, не всі речі можна загнати у відсотки чи KRI. Але там, де це можливо, треба це робити. Бо інакше ми отримуємо не інструмент управління, а декларацію добрих намірів.

Регуляторний фактор: чому НБУ тисне — і чому це добре

В українських страховиків є чітка звичка: коли з’являється нова вимога НБУ, перша реакція — «знову папери». І справді, Постанова №194 зобов’язує мати декларацію ризик-апетиту, інтегрувати її в політики та профіль ризиків, регулярно переглядати й погоджувати на рівні наглядової ради. На перший погляд — ще один документ для галочки.

Але якщо подивитися уважніше, стає очевидно: НБУ робить страховиків дорослішими.

Бо що відбувалося раніше? У багатьох компаніях рішення приймалися інтуїтивно. Десь андеррайтер «знає» свій ліміт, десь фінансист сам вирішує, у який банк можна покласти гроші, десь топ-менеджмент мовчки закриває очі на ризики, аби не гальмувати зростання. І лише після інциденту всі хапаються за голову: «треба було обмежити концентрацію», «чому ми ризикнули з таким клієнтом», «чому ми тримали всі кошти в одному банку».

Тепер так не вийде. Декларація ризик-апетиту змушує компанію чесно відповісти на три незручні запитання:

1. Скільки ризику ми готові прийняти, щоб досягти наших цілей?
2. Де наші червоні лінії, які не можна переступати?
3. Хто має право ухвалювати рішення, коли ми наближаємось до цих меж?

І саме тому вимога НБУ — це не про папір, а про дисципліну. Це спроба вивести ринок на інший рівень зрілості.

Можна провести просту аналогію. Уявіть собі автомобіль без спідометра. Водій може їхати 60, може 160 — але він цього не знає. І рано чи пізно аварія неминуча. Декларація ризик-апетиту — це той самий спідометр: вона дозволяє бачити швидкість, встановлювати обмеження і знати, коли потрібне гальмування.

Так, компаніям доведеться витратити час і сили, аби цей «спідометр» налаштувати. Але у довгостроковій перспективі виграють усі: і власники, і клієнти, і сам ринок. Бо там, де є чіткі межі ризику, там є і довіра.

Міжнародний досвід: бюрократія чи стратегія?

У світі вже давно сперечаються, що таке ризик-апетит на практиці. Для одних компаній це — стратегічний інструмент, без якого неможливо ухвалювати рішення. Для інших — ще один бюрократичний документ, який пишуть «для галочки» і швидко забувають.

У Європі, де діє Solvency II, страховики навчилися інтегрувати ризик-апетит у ключові бізнес-процеси. Наприклад:

• британські компанії вбудовують його в інвестиційну політику: якщо апетит до ринкових ризиків низький, портфель формується максимально консервативно;
• скандинавські — у KPI топ-менеджменту: премії зростають, але тільки якщо коефіцієнт збитковості тримається нижче узгодженого рівня;
• деякі перестраховики прямо прописують у договорах, що вихід за межі толерантності означає перегляд умов.

Але є й інша реальність. У цікавих дискусіях фахівців, зокрема на сторінках LinkedIn, звучить чимало критики. Частина експертів вважає, що risk appetite перетворився на «корпоративну літературу», яку пишуть консультанти, але якою не користується бізнес. Інші ж, навпаки, наполягають: без цього документа компанія взагалі не може вважатися зрілою, бо вона фактично не знає власних меж.

Ці полярні погляди корисно почути і нам в Україні. Адже зараз ми стоїмо перед вибором: залишити ризик-апетит формальністю чи зробити з нього реальний інструмент. Якщо піти першим шляхом — ми отримаємо ще один «мертвий» документ, який буде пилитися у папці на сервері. Якщо другим — це може стати тим самим механізмом, який допоможе не лише відповідати вимогам НБУ, а й будувати стратегію на більш передбачуваних засадах.

Чому це важливо саме зараз для України?

Для багатьох західних компаній ризик-апетит — це про стратегію розвитку, диверсифікацію чи захист від глобальних шоків. В Україні все простіше й жорсткіше: це питання виживання.

Ми працюємо у середовищі, де кожен новий тиждень може принести зміни: військові ризики, нові регуляції, валютні коливання, хвиля неплатежів. У таких умовах мати чітке уявлення про те, скільки ризику компанія готова прийняти і скільки реально здатна витримати, — це не розкіш, а необхідність.

Подивімося на кілька прикладів:

• Кредитні ризики. Коли клієнти затримують платежі, а банки вводять обмеження, компанія без визначеного апетиту може втратити ліквідність за лічені тижні.
• ІТ-ризики. Кібератака чи банальний збій у роботі процесинг-системи можуть паралізувати продажі полісів. Якщо апетит до таких ризиків не визначено, компанія ризикує або недофінансувати кіберзахист, або витратити на нього непропорційно багато.
• Регуляторні ризики. У новій реальності штрафи НБУ стали відчутними. «Нульовий апетит до порушень» — це не красива фраза, а життєва необхідність.

І найголовніше — довіра. Коли власники, партнери та клієнти бачать, що компанія розуміє свої ризики і відверто окреслює межі, рівень довіри зростає. А довіра у воєнний час — це капітал, цінніший за гроші.

Тому сьогодні ризик-апетит — це не просто відповідь на вимоги НБУ чи модний термін з міжнародних стандартів. Це щоденний інструмент управління. Це спосіб зробити компанію прогнозованою навіть у середовищі, яке відмовляється бути прогнозованим. Це та мова, якою бізнес домовляється сам із собою і з усіма своїми стейкхолдерами: «ось межі, за які ми не виходимо».

У наступній статті ми поговоримо про те, як ризик-апетит пов’язаний зі стратегією компанії та чому без нього будь-яка стратегія ризикує залишитися лише на папері

Сергій Бабич