Ти вже керуєш ризиками — щодня, постійно, інтуїтивно

      У повсякденному житті ми постійно приймаємо рішення в умовах невизначеності, а значить — постійно керуємо ризиками, просто зазвичай не називаємо це «ризик-менеджментом».

       Уявімо малюка, який вирішує не йти гратися у сусідній двір, бо там старші діти, які можуть образити. Це не просто дитячий страх — це реальна стратегія уникнення ризику. А ось старшокласник, який запізнюється на контрольну, мчить на велосипеді через мокрий асфальт. Він знає, що може впасти, але свідомо приймає цей ризик — це прийняття ризику задля більш важливої мети. Жінка в аптеці обирає дешевший аналог ліків — вона передає частину ризику виробнику, довіряючи якості замінника. Чоловік, який їде вночі не карколомною трасою, а довшою об’їзною дорогою — пом’якшує ризик ДТП.

      Ми живемо в постійному діалозі з ризиком. Кожен вибір — як прокинутись, куди піти, з ким говорити, що купити, кого слухати — так чи інакше пов’язаний із невизначеністю. Але на відміну від формальних структур компаній, у повсякденному житті ніхто не змушує нас писати політику уникнення мокрого взуття під час дощу або формувати реєстр ризиків до поїздки до стоматолога. Ми аналізуємо, обираємо, коригуємо поведінку — і все це відбувається природно.

      І ось головне: у приватному житті ми не розділяємо ризики і рішення. Ми не думаємо “це управління ризиком” і “це стратегія” — усе це інтегровано. Інтуїтивно, без рамок, але цілком логічно.

Прості рішення відображають складні стратегії управління ризиками

      Звучить парадоксально, але в кожному нашому побутовому рішенні вже закладені ті самі підходи, які ми намагаємося насадити в бізнесі — щоправда, значно природніше і логічніше. Наприклад, людина, яка планує маршрут на роботу, розуміє: є швидкий, але ризикований шлях — вузька дорога без тротуару. Є довший, але безпечний. У голові формується матриця варіантів, яка залежить від того, чи йде дощ, чи є вільний час, чи комфортне взуття. Це — реальна оцінка сценаріїв, нехай навіть без складних моделей.

       Те саме стосується покупок. Коли людина обирає не купувати надто дешевий сир у магазині — бо «там щось не так», — вона здійснює інтуїтивну оцінку якості інформації. Вона не має всіх фактів, але на підставі минулого досвіду або чуток приймає рішення з оглядкою на ризики. Вона не називає це управлінням ризиком, але по суті це і є оцінка невизначеності у вигляді довіри до джерела інформації.

    Можна провести ще одну аналогію: підліток, який погоджується йти на вечірку, навіть знаючи, що можуть бути проблеми — застосовує обмежену толерантність до ризику. Вона залежить від цінності події. Якщо подія важлива — ризик вартує того. Якщо — ні, він залишиться вдома. І ця «модель цінності/ризику» вже давно реалізована в голові, ще до будь-якого корпоративного навчання.

Тригери змінюють поведінку автоматично — без ризик-матриць і регламентів

      У повсякденному житті ми постійно змінюємо свою поведінку під впливом зовнішніх або внутрішніх тригерів. Це не потребує формального «аналізу ризиків» — ми навіть не усвідомлюємо, що відбувається адаптація до зміненої ситуації. Наприклад, якщо дитина щодня грається у дворі, але одного дня там зʼявився агресивний пес — вона наступного дня змінить маршрут. Це — реакція на ризиковий тригер, причому із застосуванням обходу або уникнення ризику.

      У дорослому житті схожа логіка: якщо людина одного разу потрапила в пробку на шляху до роботи і запізнилась, вона змінить час виїзду або маршрут. Це вже навчання на власному досвіді і формування адаптивної моделі поведінки. Або інший приклад — сильна втома після кількох безсонних ночей змушує людину скасувати плани, навіть якщо це шкодить продуктивності. Це — вбудований механізм управління ресурсами і ризиком вигорання.

      Усі ці приклади демонструють, що у нас з дитинства сформовані реакції на зміну ризикового профілю ситуації. Тригери, які змінюють поведінку, працюють швидко, інтуїтивно і без зайвих обговорень.

RM1 виріс із бюрократичного підходу до відповідальності — “показати, що ми щось робимо”

      Фахівцям добре відомо, що у сфері управління ризиками існують два основні підходи. RM1 — це формалізовані процедури: політики, карти ризиків, звіти — часто зосереджені на звітності й дотриманні вимог. RM2 — це підхід, де ризик-менеджмент інтегрується в прийняття рішень: через аналіз невизначеності, сценарне планування та оцінку варіативності ключових показників. Це не «просунутий» рівень RM1, а зовсім інше мислення.

       У багатьох організаціях ризик-менеджмент перетворився на бюрократичний обряд. Не тому, що хтось спеціально хотів створити зайві звіти чи таблиці, а через спробу формалізувати відповідальність. Коли топменеджмент або зовнішній перевіряючий запитує: “Що ви зробили з цим ризиком?”, зручніше показати матрицю ризиків, карту, план дій — навіть якщо всі ці артефакти не мають реального впливу на рішення.

      Це — класична стратегія захисту через “документаційне прикриття”. У випадку проблеми, компанія може сказати: “Ось у нас все було, ми ризик ідентифікували, ми попереджали”. Фактично, ризик-менеджмент стає частиною юридичної логіки, а не бізнес-логіки. Він не про запобігання втратам, а про зменшення відповідальності за них після реалізації.

      Таке спотворення функції RM — результат страху не перед ризиками, а перед, судом, власником, або регулятором. Це породжує імітацію діяльності замість вбудованого мислення про невизначеність. У цьому контексті “RM1” — не просто застарілий підхід, а симптом викривленого уявлення про те, навіщо взагалі потрібен ризик-менеджмент.

Регулятори часто зміцнюють RM1, бо самі мислять через “форму”, а не “зміст”

      Регулятори — не вороги, але часто саме вони мимоволі підсилюють RM1. Під тиском обмежених ресурсів і політичного ризику їм легше оцінити наявність документів, політик, процедур, ніж якість реального прийняття рішень. Якщо у компанії є політика управління ризиками, матриця ризиків і карта ключових загроз — регулятор “плюсує”: все гаразд. А от чи враховували ці ризики при ухваленні бюджету, чи запускали сценарії — майже ніколи не перевіряється.

      Це створює пастку взаємного самообману. Компанія демонструє “належну форму”, регулятор схвалює, а обидві сторони обходять “зміст”. Спроба RM1 замінити реальне мислення про невизначеність — це як вивішувати план евакуації замість тренувати співробітників виходити з будівлі. Форма без практики не рятує. І саме тут RM2 мав би підказати: “не покажи мені план, а доведи, що ти думав про можливі варіанти розвитку подій ще до того, як ухвалив рішення”.

Бізнес теж підживлює RM1 — бо йому іноді зручніше “процедура, а не думка”

      Часто керівники, навіть на високих рівнях, воліють “формальне закриття ризику”, а не чесний аналіз невизначеностей. Це природно — думати складно, визнавати незнання страшно, а дотримання процедури дає відчуття контролю. В результаті ризик-менеджмент стає формальним ритуалом, схожим на церемонію — всі знають, що це потрібно робити, але майже ніхто не вірить, що це щось змінює.

      Коли в компанії ухвалюють інвестиційне рішення, часто все зводиться до галочки: “Чи є звіт про ризики? Є.” І неважливо, що в ньому — головне, щоб був. Така культура виробляє імунітет до глибокого мислення. RM1 у такому випадку — це захисна оболонка, яка дозволяє уникати дискомфорту чесного діалогу: “А що, якщо ми не досягнемо цілей?”.

     І тут знову проглядається парадокс: замість того щоб використовувати ризик-менеджмент як інструмент для покращення рішень, компанії перетворюють його на щит від відповідальності.

Регулятори не завжди винні — але часто підштовхують до RM1 через вимоги “все задокументуй”

      Багато регуляторів справедливо намагаються знизити системні ризики та покращити дисципліну управління. Але форма подачі їхніх вимог часто несвідомо культивує RM1-мислення. Коли компаніям наказують мати політики, карти, профілі, протоколи, ліміти — усе задокументовано та оновлювано — це мимоволі зсуває фокус з аналізу на оформлення.

     При цьому регулятор не часто питає: “Як це реально допомогло вам ухвалити краще рішення?”, зате регулярно перевіряє: “Чи є документ?”. І хоча частина ризик-функцій прагне змістовного підходу, сам факт перевірок за формальними ознаками змушує структурувати діяльність під очікування перевіряльників.

      У підсумку, навіть якщо компанія хоче робити RM2 — тобто аналітичне, інтегроване в рішення мислення про ризики — вона змушена паралельно створювати декоративний RM1-шар. І це не проблема однієї компанії — це системна вада всієї екосистеми, у якій ризик-менеджмент має “виглядати”, а не “працювати”.

Починати варто не з політик і процедур, а з питань — які рішення ми ухвалюємо в умовах невизначеності?

      Місток від повсякденного інтуїтивного управління ризиками до RM2 починається з простого, але чесного запитання: “Які конкретно рішення в нашій компанії мають ризик, тобто невизначеність результату?” І це не лише стратегія чи бюджет. Це сотні тактичних і операційних рішень — запуск продукту, зміна постачальника, вихід на новий регіон, найм топменеджера, оновлення IT-системи.

      Ці рішення уже ухвалюються — щодня. І якщо ми не допомагаємо мислити в термінах ризиків саме в момент прийняття рішення, то ми не займаємося ризик-менеджментом. Ми займаємося архівуванням минулих думок або фантазуванням на тему майбутнього.

      Саме тому RM2 не починається з ризик-профілю, а з мапи критичних рішень. Де, ким і як ці рішення приймаються? І які припущення лежать в їх основі? Бо саме ці припущення найчастіше приховують ризики — і саме тут потрібно розвивати культуру сумніву, діапазонів, сценаріїв, симуляцій і передумов.

RM2 — це не централізована функція, а децентралізоване мислення про невизначеність.

      У повсякденному житті кожен з нас сам керує своїми ризиками: ми приймаємо рішення на основі контексту, досвіду, емоцій і припущень. Те саме має відбуватись і в бізнесі: люди, які ухвалюють рішення, повинні вміти усвідомлювати невизначеність та працювати з нею. Але RM1, на жаль, часто централізує відповідальність за ризики у спеціальних відділах — створюючи ілюзію, ніби ризиками можна «керувати ззовні».

     RM2 натомість ставить акцент на те, що мислення про ризики має бути вбудованим у кожну роль. Менеджери повинні не просто заповнювати ризик-реєстри, а аналізувати розкид можливих результатів у своєму колі повноважень. ІТ-директор — розкид витрат впровадження нової системи. Комерційний — сценарії відхилення попиту. Фінансист — варіанти руху грошових потоків.

     Функція ризик-менеджменту при цьому не зникає — вона стає коучем, методологом, фасилітатором. Її завдання — допомогти людям мислити в термінах сценаріїв, ймовірностей, діапазонів. Не контролювати, а навчати. Не звітувати, а задавати питання.

RM2 вимагає від організації змін у мові, у форматі рішень і в метриках.

     Щоб ризик-менеджмент перестав бути «паперовою тінню» рішень, компаніям доведеться змінити те, як вони формулюють свої плани, прогнози і обговорення. У традиційному RM1 усе звучить категорично: «затвердити бюджет у 10 млн», «реалізувати проєкт до вересня», «ризик високий». Натомість RM2 вчить говорити інакше: «очікуваний бюджет — 10 млн з діапазоном 9–13», «є 30% імовірності, що проєкт затримається», «ризик знизить маржу в середньому на 1,5 п.п., але може сягати до 4».

     Це інша мова — мова діапазонів, сценаріїв і моделей впливу. Але її потрібно вивчити, щоб зробити ризики частиною реальних рішень. Саме вона дозволяє ухвалювати рішення з урахуванням невизначеності, а не попри неї. У цій парадигмі більше немає місця для «теплових карт», оцінок «імовірність — 3, вплив — 4» і ритуальних звітів у наглядову раду.

    Замість цього — аналіз впливу на ключові метрики (EBITDA, резерви, ліквідність), чутливість до припущень, оцінка варіативності. І тоді менеджмент починає приймати рішення з позиції впевненості в тому, що невизначеність врахована.

Від «інструментів контролю» до «інструментів мислення»: роль ризик-менеджера змінюється.

     У традиційній парадигмі RM1 ризик-менеджера часто сприймають як «контролера» — того, хто перевіряє, чи всі політики оновлені, чи карти ризиків заповнені, чи вчасно подано звіт. Але RM2 змінює саму суть професії: ризик-менеджер стає архітектором мислення про невизначеність.

    Це вже не охоронець, а стратегічний фасилітатор. Його завдання — поставити правильне запитання, створити просту модель, яка покаже, що може піти не так, пояснити, як різні сценарії впливають на cash flow, маржинальність чи ліквідність. І не просто пояснити, а інтегрувати це в реальні наради, в бюджетні плани, в затвердження проєктів.

      Така зміна ролі потребує нових навичок — відмови від шаблонів RM1, від моди на heatmaps та risk registers. Потрібна нова мова, нова аналітика і найголовніше — довіра з боку бізнесу. І саме тоді ризик-менеджмент перестає бути відокремленою функцією і стає частиною здорового управлінського мислення компанії.

Висновки

     Ми керуємо ризиками з дитинства, інтуїтивно. Але бізнес змушує нас часто від цього відучуватись — через надмірну формалізацію, регуляторний тиск і страх відповідальності. RM2 не заперечує документи, він повертає сенс у процес мислення. Це не про контроль, а про якість рішень. І щоб змінити культуру управління ризиками, не треба чекати глобальної трансформації. Варто почати з одного рішення. І зробити його з урахуванням невизначеності.