Управління ризиком персоналу зазвичай не входить до списку «гарячих» тем, коли йдеться про ризик-апетит, капітал чи контрольні функції. Проте саме цей ризик дедалі частіше виявляється системно недооціненим джерелом стратегічної вразливості. Пандемія, повномасштабна війна, масові вигорання та зміна ринку праці створили нову реальність, у якій втрата ключового працівника може призвести до зупинки бізнес-процесу, втрати клієнта або серйозної управлінської кризи.

      Попри це, у багатьох організаціях досі відсутній чіткий підхід до кількісного вимірювання цього ризику. Часто він зводиться до загальних фраз про «високий рівень плинності» або «нестачу мотивації», але не перетворюється на керований індикатор, інтегрований у профіль ризиків або систему управління.

      В одній компанії спробували подивитися на цей ризик інакше — як на повноцінний операційний і водночас стратегічний виклик, що потребує формалізованого аналізу, грошової оцінки та чітких зон контролю. Цей підхід дозволив не лише краще зрозуміти вразливі місця організації, а й визначити ліміт ризику, який може бути прийнятним у сучасних умовах ринку.

Що таке ризик HR: людський фактор як стратегічний актив і вразливість

       Ризик HR (ризик втрати ключових співробітників) — це не просто загроза втрати співробітників. Йдеться насамперед про ймовірність втрати доступу до критичних знань, компетенцій і спроможності до дії, що безпосередньо впливає на бізнес-процеси, якість рішень, дотримання строків і навіть репутацію компанії. У класичній класифікації такий ризик відноситься до операційних, однак на практиці часто набуває ознак стратегічного — особливо тоді, коли стосується лідерських або вузькопрофільних ролей.

      У цьому контексті «ключові співробітники» — це не лише топменеджмент, а й експерти, які забезпечують стійкість ІТ-систем, ведуть складні переговори, управляють продуктами або критичними напрямами. Їхня втрата може спричинити ефект «доміно», де одна подія запускає низку збоїв і затримок.

        Причини реалізації такого ризику — різноманітні: вигорання, мобілізація, конфлікти, відсутність мотивації, недостатня заміна, погана комунікація, непередбачені хвороби або навіть професійна деградація. Ще одна важлива складова — відсутність резерву або дублерів, через що навіть короткострокова відсутність ключової особи стає критичною.

         Водночас, як показує практика, HR-ризик часто не фіксується в системах контролю або присутній лише формально, без реальних індикаторів і порогових значень. І саме тому першим кроком до ефективного управління стало чітке визначення цього ризику в профілі компанії — з деталізацією джерел, індикаторів, сценаріїв і потенційного впливу.

Як підійшли до оцінки: структура ризику, джерела, вплив

      Щоб вийти за межі загальних міркувань, було сформульовано структурований підхід до оцінки ризику HR1. Перш за все, визначено його основні джерела:
– хвороба або непередбачувана відсутність співробітника,
– добровільне звільнення (через вигоряння, демотивацію, конфлікти),
– відсутність дублерів або кадрового резерву,
– помилки в рішеннях через втрату досвіду,
– нестача ініціативності та внутрішньої відповідальності,
– а також — втрата критичних знань внаслідок плинності кадрів.

       Далі було проаналізовано можливі наслідки реалізації ризику. Затримка в ухваленні рішень, зниження якості сервісу, перерви у виконанні зобов’язань перед клієнтами або контрагентами, зростання навантаження на суміжні команди — все це створює ефект множення збитків. Особливо коли йдеться про невеликі команди, у яких одна особа концентрує значну частину знань чи компетенцій.

        У цьому контексті важливим стало запитання: а скільки коштує втрата одного ключового працівника? Для відповіді проведено оцінку:

• Повна заміна (пошук, адаптація, навчання) — орієнтовно 200 тис. грн,
• Втрати продуктивності протягом 2–3 місяців — ще 100–150 тис. грн/місяць,
• Імовірні репутаційні або бізнес-втрати (у разі затримок, помилок) — складно оцінити точно, але за певних сценаріїв вони можуть в рази перевищувати прямі витрати.

        У результаті було обґрунтовано ліміт ризику до 2 млн грн на рік, як допустимий обсяг сукупних втрат у разі втрати 3–4 ключових осіб без заміни. Такий ліміт не є довільним — він спирається на реальні витрати, історичні кейси та аналіз критичності посад.

     Цей підхід дозволив перевести ризик HR1 із абстрактного «людського чинника» у вимірювану площину, з якою можна працювати через KRI, моніторинг і плани реагування.

Які інструменти були застосовані (практика RM1)

      Оскільки йшлося про включення HR до операційного профілю ризиків, основна увага була зосереджена на побудові системи моніторингу та контролю — відповідно до логіки RM1. Це передбачало не лише опис ризику, а й формалізацію ключових індикаторів ризику (KRI), встановлення порогових значень (зон ризику), визначення джерел даних і відповідальних осіб.

     У центрі цього підходу — п’ять базових KRI, які дозволяють не лише виявляти динаміку, але й прогнозувати точки напруження:

1. Рівень плинності персоналу в ключових підрозділах — як базовий маркер стабільності;
2. Частка посад без кадрового резерву — як оцінка внутрішньої готовності до заміщення;
3. Середній термін на закриття критичної вакансії — як індикатор оперативності HR-функції;
4. Рівень залученості персоналу (за результатами опитувань або eNPS) — як непряма ознака ризику вигорання;
5. Частка працівників з критичною залежністю процесів від них — розрахована через Business Impact Assessment.

      Кожен індикатор має три рівні: зелена зона (нормальна ситуація), жовта (попередження), червона (зона підвищеної уваги або реакції). Наприклад, якщо понад 20% посад залишаються без кадрового резерву — це вже привід для управлінського втручання.

     Крім того, був застосований інструмент оцінки «business criticality index», що дозволив виявити функції, які найбільш вразливі до людського чинника. Інтеграція цього показника з матрицею ризиків та системою лімітів зробила можливим формалізований моніторинг ризику HR1 на рівні всієї.

      Цей рівень деталізації дозволив розглядати HR-ризик не як «soft factor», а як об’єкт контролю з власним порогом чутливості, інтегрований у загальну систему управління ризиками.

Управлінські висновки та реакція (практика RM2)

      Формалізація HR-ризику на рівні операційного контролю (RM1) дозволила зробити наступний крок — включити цей ризик у стратегічний контекст. Саме тут починає діяти логіка RM2: ризик перестає бути просто «випадковою подією» і розглядається як фактор прийняття рішень.

     Зокрема, ризик HR1 змусив переосмислити структуру кадрового резерву, пріоритетність інвестицій у розвиток персоналу та навіть темпи впровадження нових ініціатив, які могли б перевантажити критичних працівників.

      Було переглянуто політику заміщення: замість фіксування «резерву на папері» — реальна підготовка дублерів з прив’язкою до функцій, які не можуть зупинитися. Також було ініційовано оновлення функціональних інструкцій та процедур передачі знань — з розрахунком на швидке входження нових осіб у разі вимушеного заміщення.

       Рівень залученості персоналу було поставлено в центр уваги як управлінський показник, а не лише HR-метрику. Регулярні опитування, виявлення точок вигоряння, якісний зворотний зв’язок — усе це перетворилося на інструменти ранньої діагностики потенційного сценарію реалізації ризику.

       Окрім того, ризик HR було включено до сценарного аналізу в контексті зовнішніх загроз — наприклад, мобілізації, вимушеної релокації, або зникнення з ринку профільних спеціалістів. Це дозволило готувати варіанти дій на випередження, а не лише реагувати постфактум.

      Таким чином, у межах RM2 HR-ризик почав виконувати не лише роль «загрози», а й активного тригера змін у політиці управління персоналом. Системне осмислення ризику допомогло підвищити гнучкість компанії, зменшити залежність від окремих осіб та закласти підґрунтя для стратегічної стійкості в умовах невизначеності.

Що радимо колегам (або «чого самі навчилися»)

      Робота з ризиком HR показала: навіть ті загрози, що традиційно вважаються «немоделями», цілком піддаються вимірюванню, моніторингу та управлінському впливу. Водночас ця робота висвітлила кілька уроків, які можуть бути корисними для інших компаній — незалежно від масштабу чи галузі.

1. Не ігноруйте критичність людського чинника. Бізнес-процеси сьогодні формально автоматизовані, але їх виконують конкретні люди. Втрата одного «ключового гвинтика» може зупинити всю конструкцію — особливо в умовах кризи.
2. Не зволікайте з BIA (Business Impact Assessment) щодо персоналу. Аналіз залежності процесів від окремих людей — простий крок, що дозволяє чітко зрозуміти, де компанія найбільш вразлива.
3. Кадровий резерв — це не файл у HR-папці, а реальні люди, які мають бути готові взяти на себе функції. Якщо заміна потребує трьох місяців — це вже не резерв.
4. Залученість персоналу — не «HR-романтика», а індикатор стійкості. Внутрішні опитування, регулярні one-on-one-розмови, eNPS — усе це може попередити вигорання або демотивацію до того, як вони перетворяться на звільнення.
5. Передача знань — окрема управлінська культура. Якщо вся критична інформація живе в голові однієї людини, компанія грає в рулетку.
6. Гроші на навчання — це страхування ризику. Підготовка дублерів, навчальні програми, тіньові ролі — не витрати, а превенція серйозних втрат.

Ризик HR — це шанс не лише запобігти втратам, а й перебудувати культуру управління так, щоб організація стала гнучкішою, передбачуванішою й менш вразливою до коливань ринку праці.

 Висновок

       Ризик HR — це не гіпотеза і не абстракція. Це реальність, яка проявляється тоді, коли компанія втрачає людей, без яких її ключові процеси починають буксувати або зупиняються зовсім. І якщо раніше подібні ситуації сприймалися як індивідуальні кризи — то сьогодні вони мають розглядатися як повноцінна категорія керованих ризиків.

      Практика показує: персонал можна аналізувати не лише з позиції мотивації чи продуктивності, а й через призму ризику. І чим глибше та системніше компанія вивчає свою залежність від конкретних людей, тим більше у неї інструментів для випереджувального управління.

       Інтеграція HR-ризику в загальну систему управління ризиками (через профіль ризиків, ліміти, KRI, сценарний аналіз) дає змогу поєднати аналітичну дисципліну RM1 з адаптивною логікою RM2. Це дозволяє бачити не лише проблему, а й формувати рішення до того, як вона реалізується.

      Ризик персоналу — це, зрештою, дзеркало зрілості управління в організації. Там, де його не бояться, а вимірюють і контролюють, — є всі шанси не лише утримати ключових людей, а й побудувати стійкість, яка не зламається через несподівану відсутність однієї людини.