Звіт, який варто читати

Є документи, які пишуть тому, що “так треба”. Є документи, які читають, бо без них не можна працювати. А є документи, які не просто читають — до них повертаються, цитують, сперечаються.Таким документом може бути звіт ORSA, якщо його писати не для регулятора, а для себе.

Більшість ORSA-звітів у світі — це, чесно кажучи, важке чтиво. Десятки сторінок таблиць, коефіцієнтів і графіків, у яких губиться головне: сенс. Саме тому у звіті EIOPA Supervisory Convergence 2023 прямо зазначено, що “чимало ORSA-звітів залишаються занадто технічними та не орієнтованими на прийняття рішень”. І далі додається: “The ORSA report should tell a story that connects risk, strategy, and solvency.”

Історія — це ключове слово.Бо ORSA-звіт — це не просто фінальний файл у системі ризик-менеджменту. Це оповідь про те, як компанія бачить своє майбутнє, з усіма його ризиками, слабкими місцями й можливостями. Якщо компанія не може розповісти цю історію зрозуміло, значить, вона її не проживає.

Документ, який говорить людською мовою

Коли Lloyd’s of London кілька років тому оновлював стандарти ORSA, там уперше з’явилося поняття “narrative ORSA” — наративного звіту. Ідея проста: документ повинен бути написаний так, щоб його міг зрозуміти будь-який член Ради директорів, навіть без актуарної освіти.

Якщо у звіті написано “SCR ratio = 153%”, це важлива цифра. Але якщо поруч немає пояснення “що це означає для нашої стратегії і чи це добре”, — документ не працює.
Британський регулятор PRA у своїй Supervisory Statement SS4/13 ще десять років тому вимагав: “The ORSA report must be accessible, concise and explainable to the Board.” У перекладі на людську мову — не академічно точний, а зрозумілий і змістовний.

Навіщо він справді потрібен

ORSA-звіт — це як річний підсумок для компанії, тільки не про те, що було, а про те, чи зможе компанія вижити у своїй власній стратегії. Він має показати три речі:

1. Які ризики компанія вважає головними.
2. Які сценарії вона перевірила.
3. Чи вистачить їй капіталу, якщо життя підкине випробування.

І головне — як керівництво збирається реагувати. Саме це відрізняє ORSA-звіт від будь-якого іншого документу — він має не лише діагностувати, а й показувати шлях дії.

Європейська статистика: скільки читають ORSA-звіти

Згідно з дослідженням Insurance Risk Data Survey (2024), лише 41% європейських страховиків заявили, що їхні ORSA-звіти “читаються повністю Радою директорів”. Ще 33% визнали, що звіт “використовується частково”, і лише 12% — що “він впливає на управлінські рішення”. Решта чесно відповіли: “Це більше формальність”.

Ця статистика говорить сама за себе. У більшості компаній ORSA-звіт — це “папір для регулятора”, а не дзеркало для компанії. Але саме ті 12%, які використовують звіт як управлінський інструмент, демонструють кращу капітальну стійкість і вищу довіру інвесторів. Тож питання не в тому, чи компанія має ORSA-звіт. Питання в тому, чи цей звіт має компанію.

Український контекст

Для українського ринку вимога мати ORSA-звіт поки що сприймається як “нова форма звітності”. Але насправді це шанс змінити підхід до управління. Постанова НБУ №194 не визначає жорсткого формату звіту, і це — величезна перевага. Кожен страховик може створити документ, який передає власну логіку ризиків і стратегії, а не просто копіює чужий шаблон. ORSA — це не Excel, це думка. І звіт ORSA — це спосіб її зафіксувати.

Структура звіту ORSA: кістяк і сенс

ORSA-звіт — це не технічний файл, а складна історія, яка має свій початок, кульмінацію й висновок. Як будь-який текст, він потребує логіки, щоб читач міг зрозуміти, що перед ним — просто набір цифр чи послідовний опис того, як компанія мислить ризиками і планує дії. Тому правильна структура — це не бюрократія, а спосіб мислення, який дозволяє не загубитись у власних даних.

У рекомендаціях EIOPA (“Guidelines on ORSA”, 2023) запропоновано базовий скелет документа. Цей формат став основою для більшості європейських компаній — від Allianz до Aviva. Він складається з п’яти основних блоків:
1️⃣ коротке резюме (Executive Summary),
2️⃣ опис процесу і методології,
3️⃣ сценарії та результати аналізу,
4️⃣ оцінка впливу на платоспроможність,
5️⃣ висновки та управлінські рішення.

Executive Summary — дзеркало всього звіту

Коротке резюме — це як обкладинка книги: саме його читає рада директорів, а іноді й єдине, що читають. Тут мають бути стислі, але зрозумілі відповіді на три запитання: Що ми перевірили? Що це показало? Що ми збираємось робити далі? Найкращі європейські приклади (Lloyd’s, Generali) вкладаються у 2–3 сторінки. Якщо резюме написано добре, решта звіту вже не сприймається як тягар, а як продовження логічної історії.

Методологія — не для галочки

Це розділ, який зазвичай пишуть “для регулятора”. Але саме тут компанія демонструє свою зрілість: наскільки прозоро вона може пояснити, як мислить ризики. Звіт має чітко показувати, які моделі використано, як обирали сценарії, які дані стали базою для розрахунків. І головне — пояснити, чому саме ці припущення вважаються реалістичними. EIOPA неодноразово наголошувала: “An unclear methodology undermines the credibility of the ORSA.” Тобто якщо методологію не розуміють — не довіряють і результатам.

Сценарії та результати: логіка, а не списки

Розділ зі сценаріями — найцікавіший і найнебезпечніший водночас. Багато компаній перетворюють його на каталог: інфляція, падіння премій, девальвація — усе підряд. Але справжня сила ORSA — у виборі кількох ключових сценаріїв, які дійсно можуть змінити долю бізнесу. Aviva у своєму ORSA-циклі 2023 року, наприклад, досліджувала лише три сценарії — “інфляційний шок”, “кібератака на ключову ІТ-систему” та “тривала рецесія”. Зате кожен був описаний із докладним фінансовим і поведінковим впливом, що дозволило керівництву прийняти конкретні рішення.

Вплив на платоспроможність: серце ORSA

Цей розділ має показати головне — чи вистачить компанії капіталу для реалізації своєї стратегії. Тут поєднуються результати stress-тестів, reverse stress-тестів і оцінка SCR (власного капіталу щодо нормативного). Але важливо не тільки навести цифри, а й пояснити, як ці результати впливають на бізнес-рішення. У найкращих практиках (Swiss Re, AXA) цей розділ супроводжується графіками трендів та heatmap, де видно “червоні зони” ризиків, що потребують уваги. Головна мета — показати динаміку, а не просто статику.

Висновки: куди рухаємось далі

Фінальний розділ має відповідати не на питання “що ми дізнались?”, а “що ми тепер робимо?”. Це простір для управлінських висновків, конкретних рішень і узгодження з ризик-апетитом. Саме тут звіт ORSA переходить у практику. Якщо звіт закінчується словами “розглянути на наступному засіданні”, це означає, що процес не завершено.
Якщо ж у ньому чітко визначено, які дії, у які строки і хто відповідає — ORSA живе.

Усе це формує кістяк документа, який не просто заповнює вимоги, а створює логіку управління. І саме в цій логіці народжується головний принцип ORSA-звіту: читач має відчути, що компанія не просто володіє цифрами, а розуміє себе.

Мова ORSA: як писати для Ради директорів

Мова ORSA — це не питання стилістики, а питання впливу. Навіть ідеальний аналіз втрачає сенс, якщо його ніхто не читає або не розуміє. Саме тому європейські регулятори — від EIOPA до PRA — наголошують: звіт ORSA повинен бути написаний мовою, якою говорить бізнес, а не лише аналітики. Якщо член Ради директорів після читання документа не може пояснити, у чому полягає головний ризик компанії, — це не його проблема, це проблема звіту.

Під час нагляду PRA у Великій Британії запровадила просте, але показове правило: будь-який документ, який подається Раді, має бути “board readable”. Тобто не просто точний, а такий, що пояснює, а не приховує складність. У ORSA це особливо важливо, адже звіт має одночасно говорити з двома аудиторіями: технічною (актуарії, ризик-аналітики) та управлінською (директори, власники, стратегічний комітет).

Як говорити просто про складне

Найсильніший ORSA-звіт — це не той, де найбільше формул, а той, де складні речі пояснено простими словами. Компанія Aviva у своєму звіті 2023 року дала чудовий приклад. Після розділу зі сценаріями йде короткий підсумок, де кожен сценарій зведено до двох речень: “A one-year recession would reduce our capital ratio by 7 pp, but the risk remains within tolerance. A two-year recession would exceed our tolerance and require portfolio adjustment.” Жодної формули — лише зміст, який зрозуміє будь-який керівник. У цьому й полягає мистецтво ORSA-звіту: вивести цифру з лабораторії у залу засідань.

Наратив замість протоколу

У багатьох компаніях звіт ORSA нагадує протокол із наукової конференції — точний, але неживий. Та ефективний документ має читатись як наратив — логічна, зв’язна історія, у якій відчувається голос компанії. Цей підхід навіть має назву — narrative ORSA. У рекомендаціях EIOPA зазначено: “The report should describe how the undertaking’s risk profile evolves over time and how management responds.” Інакше кажучи, текст має пояснювати, як змінюються ризики і що компанія робить у відповідь.

Щоб цього досягти, достатньо замінити шаблонні фрази на живі. Замість: “Відхилення від плану є незначними”, пишемо: “Попри зниження обсягів премій на 8%, рівень SCR залишається у комфортній зоні, що дозволяє зберегти план розвитку без корекцій.” Така мова не просто описує, а створює контекст для дії.

Як CRO стає перекладачем

CRO у цьому процесі — перекладач між двома світами. Він розуміє, як працює модель капіталу, але також відчуває, що саме хвилює керівництво. Тому його завдання — пояснити не лише, що сталося, а чому це важливо для бізнесу. Коли рада директорів бачить, що ORSA “говорить їхньою мовою”, з’являється довіра. І саме ця довіра — головний капітал ризик-менеджера.

Багато компаній для цього використовують “двошаровий підхід”. Перший шар — це короткий, простий виклад результатів (Executive Summary). Другий — технічний додаток з усіма деталями, який потрібен аналітикам. Такий формат дозволяє поєднати глибину і зрозумілість, не втрачаючи жодного рівня.

Мова цифр і мова наслідків

Ще одна порада, яку часто повторює EIOPA: “Translate numbers into implications.” Тобто кожне число має супроводжуватись поясненням, що воно означає для компанії. Цифри без контексту не дають відповіді на головне запитання: “Що тепер?”.
Тому поруч із фразою “SCR = 142%” має стояти короткий висновок: “Рівень капіталу комфортний, але чутливий до валютного ризику.” У звіті Generali Group ORSA 2022 кожна таблиця супроводжується одним реченням, яке підсумовує зміст: “This scenario remains within risk appetite; no management action required.” Просто, лаконічно, по суті.

Український вимір: як писати для Ради директорів, яка не любить довгі документи

Українська управлінська культура традиційно тяжіє до коротких викладів. Тому ORSA-звіт має бути написаний економно, але змістовно. Рада директорів очікує не “виклад стандартів”, а “підсумок із сенсом”. Добре працює формат:

• короткий висновок (3–4 речення),
• таблиця чи графік для візуалізації,
• пояснення впливу на стратегію.

У цьому — баланс між західними практиками і нашою реальністю: менше слів, більше змісту. І якщо документ змушує поставити запитання — “а що далі?” — це вже успіх.

Цифри і наратив: історія, а не таблиця

Коли аналітик дивиться на звіт ORSA, він бачить цифри. Коли керівник — шукає сенс. Між цими двома поглядами часто лежить прірва, яку може заповнити лише наратив — здатність пояснити цифри мовою історії. Це не означає спрощення чи “популізм”. Це означає, що за кожним числом має стояти контекст: “чому це важливо і що з цього випливає”. Саме цей підхід — narrative ORSA — дедалі частіше використовують європейські страховики, бо він перетворює суху аналітику на живий інструмент управління.

Хороший приклад показала компанія Lloyd’s у звіті за 2023 рік. Там традиційні графіки SCR і KRI доповнені короткими блоками тексту, де пояснюється, як зміни кожного показника впливають на стратегічні рішення. Наприклад, поруч із таблицею валютної чутливості є просте речення: “Якщо курс фунта знизиться ще на 5 %, наша диверсифікація перестрахування покриє втрати без зниження капіталу.” Одна фраза — і цифри оживають, бо стає зрозуміло, що стоїть за ними.

У найкращих ORSA-звітах аналітика й оповідь зливаються в єдину логіку. Кожен розділ має “свою сцену”: спочатку факт, потім пояснення, далі дія. Наприклад:
1) “Рівень SCR знизився на 6 п.п.”
2) “Це пов’язано з ростом обсягу резервів у сегменті КАСКО.”
3) “Ми плануємо змінити політику перестрахування, щоб зменшити вплив коливань.”
Так формується storyline — внутрішня драматургія звіту, де кожна цифра має роль.

EIOPA у своїх настановах прямо вказує, що звіт ORSA повинен “illustrate the evolution of the risk profile over time”. Тобто показувати не лише, де ми є, а й як ми туди дійшли. Це ключ до довіри: коли Рада директорів бачить, що цифри розповідають послідовну історію, вона сприймає аналітику не як звіт, а як аргумент. У цьому й полягає різниця між статистикою і смислом.

Для українських компаній це особливо важливо. Ми часто фіксуємо дані без пояснень, сподіваючись, що “кому треба — той зрозуміє”. Але в ORSA це не працює. Якщо цифра не пояснена — вона мертва. Якщо ж показник має прив’язку до ризик-апетиту, бізнес-плану або сценарію, він починає “говорити”. Саме тоді документ перетворюється на історію — не про минуле, а про майбутнє компанії.

Український контекст: вимоги НБУ і практичні поради

Україна зараз проходить той самий шлях, який Європа пройшла десять років тому: від формальної звітності до осмисленого ризик-менеджменту. Постанова НБУ № 194 зобов’язує страховиків проводити власну оцінку ризиків і платоспроможності, але при цьому не диктує форму ORSA-звіту. Це — рідкісний випадок, коли регулятор залишає простір для творчості. Кожна компанія може створити документ, який відповідає її масштабу, бізнес-моделі й культурі управління. І саме від того, як цей простір буде використано, залежить, чи стане ORSA інструментом розвитку, чи просто черговим файлом у папці “для перевірки”.

Основна помилка багатьох страховиків — спроба заповнити звіт за шаблоном. У результаті виходить документ, який має правильну структуру, але жодного власного сенсу. Копіювання фраз із європейських прикладів не працює без контексту, адже український ринок має іншу економіку ризиків: воєнні фактори, валютні коливання, перерви в енергопостачанні, нестачу кадрів. Якщо ці ризики не відображені — звіту немає. Тому перше правило для нашого ORSA — говорити власним голосом, описувати свої реалії, а не перекладати чужі.

Важливо пам’ятати, що НБУ не очікує “ідеального” звіту з математичною точністю. Його мета — побачити, чи існує усвідомлений процес прийняття рішень. У листах-роз’ясненнях регулятор прямо зазначає, що акцент робиться на логіці та узгодженості, а не на формі. Це означає: якщо у звіті чітко видно, як компанія переходить від аналізу до дії, навіть найпростіший формат буде прийнятним. Натомість глянцева структура без сенсу — це ризик штрафу за формалізм.

Корисна практика — поєднати ORSA-звіт із внутрішньою системою ризик-менеджменту. Якщо компанія вже має Профіль ризиків, Декларацію ризик-апетиту й Політику ризик-менеджменту, звіт має показати, як ці документи “працюють” у реальності. Наприклад: “У 2024 році ризик ліквідності зріс до жовтої зони; це стало підставою для зміни ліміту L1 та оновлення плану перестрахування.” Такий зв’язок створює логічний міст між політикою та діями — саме цього прагне НБУ у практиці нагляду.

Окремо варто згадати про тон і доступність звіту. Вітчизняні Ради директорів часто складаються не з актуаріїв і фінансистів, а з представників бізнесу чи власників. Тому ORSA має бути написаний зрозуміло, без технічного жаргону. Якщо андеррайтер читає і каже: “Тепер я розумію, чому ми знизили апетит до ризику P1”, — значить, документ працює. Якщо ж ніхто, крім CRO, не знає, що там усередині, — це провал.

І ще одна порада, яку часто ігнорують. Не потрібно намагатись зробити ідеальний ORSA із першого разу. У Європі компанії дійшли до зрілих практик після кількох циклів. Кожен рік має додавати щось нове: кращі дані, точніші сценарії, більше інтеграції. ORSA — це не проект, а процес. І чим швидше ми це зрозуміємо, тим легше буде рухатися до рівня, де звіт стає не зобов’язанням, а перевагою.

ORSA-звіт як інструмент зрілості

Коли компанія починає сприймати ORSA-звіт не як обов’язок, а як розмову із самою собою, це ознака зрілості. У цьому документі видно все: стиль управління, ставлення до ризиків, рівень взаємодії між департаментами. Якщо звіт написаний “для перевірки” — він мертвий. Якщо його пишуть для того, щоб зрозуміти себе — це вже стратегічний інструмент.

Зрілий ORSA-звіт не боїться показати слабкі місця. Навпаки, саме вони стають точками росту. Коли керівництво читає: “Рівень залежності від одного банківського контрагента перевищує толеранс”, це не привід для паніки, а сигнал для дії. У зрілих компаніях ORSA не приховує ризики, а перетворює їх на управлінські пріоритети. Це не звіт про стабільність, а інструкція з виживання.

Європейський досвід показує, що саме прозорість ORSA визначає якість корпоративного управління. У звітах Allianz і AXA розділ “Key Messages for the Board” стоїть не в кінці, а на початку. Це демонструє ставлення: звіт пишеться для керівництва, а не для архіву. І якщо Рада директорів не лише читає, а й обговорює результати ORSA — значить, ризик-менеджмент справді став частиною культури компанії.

Для українського ринку цей підхід — новий, але абсолютно необхідний. Наші компанії переживають кризу не лише економічну, а й управлінську: надто часто рішення ухвалюються інтуїтивно, без повного розуміння наслідків. ORSA може стати тим дзеркалом, яке поверне до раціональності. Бо звіт, у якому видно логіку ризиків, сценарії, межі толерансу й реакцію на відхилення, — це не просто документ. Це доказ того, що компанія вміє мислити наперед.

Такі звіти мають ще одну важливу властивість — вони об’єднують. Коли фінансист, андеррайтер і CRO читають один текст і впізнають у ньому себе, це створює спільне поле відповідальності. ORSA-звіт тоді перестає бути “чужим” — він стає власним. І саме це є точкою, з якої починається справжня культура ризик-менеджменту.

Фінальна думка

ORSA-звіт — це не фінал процесу, а його найвидиміша частина. Як серце, яке б’ється не для того, щоб бути почутим, а щоб підтримувати життя. У ньому відображається те, наскільки компанія чесна перед собою, зріла у своїх рішеннях і готова до майбутнього. І якщо цей документ дійсно читають, обговорюють і на нього спираються — значить, ORSA живе.

Наступна стаття циклу — “ORSA і стратегічне планування: синхронізація ризиків і цілей”
Ми поговоримо про те, як ORSA допомагає узгодити ризики з бізнес-стратегією: як результати власної оцінки впливають на планування капіталу, продуктовий розвиток і стійкість компанії в умовах невизначеності.

Сергій Бабич