Вступ: Чому звітність з ризиків — це не просто формальність

Впровадження ефективного управління ризиками передбачає не лише ідентифікацію та контроль ризиків, а й чітко вибудувану систему звітності. При цьому звітність — це не лише папери чи таблиці, а комунікація між учасниками системи управління ризиками: власниками ризиків, головним ризик-менеджером, правлінням, наглядовою радою та внутрішнім аудитом.

Суть RM2 полягає у створенні системи, де управління ризиками інтегроване у прийняття стратегічних рішень. Але це можливо лише за умови, що вся вертикаль відповідальності і звітності діє скоординовано, передбачувано та прозоро.

У цій статті я спробую викласти універсальні принципи побудови такої звітності, незалежно від розміру компанії чи галузі, до якої вона належить. Основна ідея — не в механічному виконанні регуляторних вимог, а в реальному створенні «нервової системи» компанії, яка здатна попереджати проблеми, а не лише реагувати на них.

Хто є учасниками системи звітності з ризиків?

У межах сучасної системи управління ризиками ключову роль відіграє вибудувана вертикаль взаємопов’язаних функцій. Її учасники виконують різні ролі, однак їхня взаємодія має бути узгодженою, а повноваження — чітко визначеними. Основні учасники:

1. Власники ризиків (Risk Owners)
   Особи або підрозділи, які несуть відповідальність за управління конкретним ризиком на щоденному рівні. Їхнє завдання — знати свої ризики, контролювати їх та вчасно повідомляти про зміни.
   Ключові особливості:
   – Знаходяться «найближче» до ризику;
   – Мають глибоке розуміння бізнес-процесів;
   – Відповідають за реалізацію заходів контролю та реагування.
2. Головний ризик-менеджер (Chief Risk Officer, CRO)
   Координує загальну систему управління ризиками, забезпечує її методологічну цілісність і стратегічну інтеграцію. Він є посередником між операційною реальністю та керівними органами.
   Роль CRO у звітності:
   – Консолідує інформацію від власників ризиків;
   – Формує регулярні звіти для правління та наглядової ради;
   – Відповідає за незалежну оцінку ризиків та загальної «ризик-картини».
3. Правління (виконавчий орган)
   Ключовий орган, що ухвалює рішення про бізнес-стратегії, і має враховувати ризики на стратегічному рівні.
   У контексті RM2:
   – Отримує від CRO узагальнений звіт про ключові ризики;
   – Розглядає ризик-апетит і приймає рішення про його перегляд;
   – Вживає заходів щодо ключових інцидентів або змін у ризик-профілі.
4. Наглядова рада
   Орган, що здійснює стратегічний нагляд і забезпечує незалежну оцінку ефективності RM-системи.
   Функції у системі звітності:
   – Розглядає звіти CRO;
   – Дає рекомендації правлінню щодо ризик-стратегії;
   – Відстежує відповідність між заявленим ризик-апетитом та фактичною практикою.
5. Внутрішній аудит
   Здійснює незалежну перевірку ефективності системи RM та контролів.
   Роль у звітності:
   – Перевіряє, чи формальна система RM працює на практиці;
   – Дає зворотний зв’язок наглядовій раді;
   – Виявляє системні проблеми у звітності або контролях.

Додаткові учасники (у великих компаніях):
– Комітет з ризиків при правлінні — для попереднього розгляду ризиків та погодження сценаріїв.
– Операційний ризик-координатор — особа, яка допомагає власникам ризиків у щоденній практиці.
– Інформаційний аналітик — для формалізації KRI та дашбордів.

Які відносини між цими учасниками, і що потребує формалізації?

У системі управління ризиками ключовим є не лише перелік учасників, а й чітке розуміння ролей, повноважень та форматів взаємодії між ними. Без цього система ризик-менеджменту перетворюється на формальність. Нижче розглянемо, як саме мають будуватися ці взаємозвʼязки.

Відносини між власником ризику та CRO:

• Суть звʼязку: операційний фокус та експертиза в полі ризику — з боку власника, методологія, системність і контроль – з боку CRO.
• Що формалізується:
  • Регулярність звітності від власника ризику до CRO (щомісяця / щокварталу);
  • Формат звітів (матриця ризику, статус заходів реагування, інциденти, KRI);
  • Протоколи ескалації при виявленні «червоних зон» або інцидентів;
  • Відповідальність за оновлення ризик-профілю в разі змін.

Відносини між CRO та правлінням:

• Суть звʼязку: стратегічне управління та прийняття рішень з урахуванням ризиків.
• Що формалізується:
  • Порядок та періодичність подання зведених звітів (раз на квартал або за потреби);
  • Структура звіту: ТОП-ризики, зміни у зоні ризику, ефективність контролів, інциденти, потреба в рішенні;
  • Регламент доповіді на засіданнях правління;
  • Визначення дій правління у відповідь на негативну динаміку KRI.

Відносини між CRO та наглядовою радою:

• Суть звʼязку: стратегічний контроль і нагляд за якістю системи RM.
• Що формалізується:
  • Регламент подання звітів (наприклад, щокварталу або двічі на рік);
  • Вимоги до змісту аналітичної частини: порівняння з апетитом до ризику, аналіз динаміки;
  • Порядок заслуховування CRO (наприклад, у форматі Q&A);
  • Протокольні рекомендації для правління на основі розгляду звіту.

Відносини між наглядовою радою і внутрішнім аудитом:

• Суть звʼязку: аудит підтверджує, що система працює не лише формально, але й у реальності.
• Що формалізується:
  • План перевірок, що охоплює RM-систему (раз на 1–2 роки);
  • Формат та періодичність звітування аудиту (у тому числі за результатами спецперевірок);
  • Вимога до незалежного висновку про якість звітності з ризиків;
  • Рекомендації за результатами аудиту: наскільки CRO, правління, власники ризиків виконують свої функції.

Відносини CRO з внутрішнім аудитом:

• Суть звʼязку: обмін інформацією, взаємне інформування, але з урахуванням незалежності аудиту.
• Що формалізується:
  • Доступ CRO до звітів аудиту, що стосуються ризиків;
  • Узгодження зон ризику для спільного моніторингу;
  • Роль CRO у підготовці даних для перевірок.

Що потребує обовʼязкової формалізації на рівні політик і процедур:

• Матриця ролей та відповідальності (RACI-матриця);
• Регламент звітності з ризиків;
• Процедура оновлення профілю ризиків;
• Порядок ескалації ризиків і порушень KRI;
• Опис форматів звітів (таблиці, візуалізації, порівняння з апетитом до ризику);
• Опис комунікаційного каналу між функціями: хто і як взаємодіє.

Чому ці звʼязки мають ключове значення

Система управління ризиками передбачає не просто наявність політики чи реєстру ризиків, а ефективну комунікацію, обмін інформацією та злагоджену взаємодію між усіма рівнями управління. Звʼязки між учасниками ризик-менеджменту — це не формальність, а тканина, яка забезпечує адаптивність, стійкість і стратегічне бачення компанії. Ось чому ці зв’язки критично важливі:

1. Відповідальність розподілена, але цілі спільні

Кожен учасник — від власника ризику до наглядової ради — бачить лише частину картини. Лише через чітку взаємодію можна скласти повне уявлення про реальний рівень ризику, його динаміку і ефективність реагування. Без координації можливе:

• дублювання або, навпаки, втрата ризиків;
• спотворення інформації через нерозуміння контексту;
• розрив між операційним управлінням і стратегічними рішеннями.

2. Система без зворотного звʼязку — мертва

Якщо власники ризиків не отримують зворотного зв’язку від CRO щодо змін у зоні ризику або втрати контролю, то ризик залишається “в тіні”. Навпаки, якщо правління чи наглядова рада не мають достовірної інформації знизу — вони не зможуть ухвалити зважені рішення. RM2 — це цикл, де інформація циркулює, а не фіксується в документах.

3. Лише через зв’язки формується культура ризик-менеджменту

Відсутність чітких відносин між учасниками призводить до розмитості відповідальності: ніхто не відчуває себе власником ризику. Прозорі звʼязки:

• активують залучення керівників підрозділів;
• демонструють серйозність підходу керівництва;
• сприяють внутрішній довірі до системи RM.

4. RM2 — це управління, а не реагування

В умовах RM1 (традиційного ризик-менеджменту) система часто “прокидається” вже після інциденту. RM2 орієнтований на проактивне прийняття рішень, аналіз трендів і стратегічне бачення. Але для цього:

• CRO має бачити сигнал ще до того, як інцидент трапиться;
• правління має отримати аналітику, а не “галочку”;
• наглядова рада має фокусуватися на ключовому, а не на деталях.

5. У кризу саме якість зв’язків визначає стійкість

Під час стресу, кіберінциденту, кризи ліквідності чи репутаційного ризику — не буде часу переглядати регламенти. Виживає той, у кого:

• формалізовані канали взаємодії;
• налагоджена передача сигналу тривоги;
• усталена практика взаємоповаги між ризик-функціями, а не конкуренція.

 Як побудувати ефективну систему звітності та взаємодії в RM2

Впровадження RM2 не означає лише зміну формату звітів — це трансформація всієї системи комунікації ризиків. Щоб зв’язки між учасниками не були декларативними, а справді ефективними, слід дотримуватися низки принципів:

1. Формалізуйте очікування та відповідальність

• Ролі і зони відповідальності мають бути чітко прописані в політиках ризик-менеджменту, положеннях про комітети, посадових інструкціях.
• Наприклад: власник ризику подає звітність щоквартально, CRO — аналізує та агрегує, правління — ухвалює рішення, а наглядова рада — оцінює якість управління ризиками.
• Принцип: “ніхто не звітує про чужий ризик”.

2. Установіть регулярні формати звітності

• Операційний рівень (власники ризиків): короткі звіти з KRI, подій, ефективності заходів — раз на місяць або квартал.
• CRO → Правління: стратегічна аналітика, тенденції — щоквартально.
• CRO → Наглядова рада: ризик-дашборд, топ-10 ризиків, сценарії — раз на півріччя.
• Внутрішній аудит: окремий погляд, що перевіряє ефективність системи, а не дублює її.

Важливо: звіти повинні бути лаконічні, візуальні, з акцентом на вплив і динаміку, а не на формальні оцінки.

3. Впровадьте систему вертикального сигналу

• Якщо ризик виходить за межі апетиту — сигнал має йти вгору без затримок.
• Якщо зростає тренд KRI — сигнал має піти CRO з коментарем про причини та заходи.
• Якщо правління змінює стратегію — це має бути сигнал вниз для перегляду ризик-матриці.

Це не “звіт заради звіту”, а живий організм, що реагує на сигнали у реальному часі.

4. Інтегруйте ризики у прийняття рішень

• Немає сенсу у звітності, якщо вона не впливає на бізнес-рішення. При кожному затвердженні нової ініціативи має бути ризик-аналіз.
• При перегляді бюджету — сценарії ризиків.
• При затвердженні продукту — участь CRO або його представника.

RM2 — це коли ризик-функція не “виписує штрафи”, а є партнером у прийнятті обґрунтованих рішень.

5. Працюйте з культурою і людьми

• Ключовий фактор успіху — не структура, а довіра між учасниками.
• Власник ризику має бути не “стримано-незадоволений контролем”, а зацікавлений у сильній системі.
• CRO має бути не “ревізором”, а фасилітатором.
• А правління — не “віддаленим арбітром”, а учасником розмови про ризики.

І на завершення: система RM2 працює тоді, коли всі учасники:

• бачать загальну картину,
• говорять однією мовою,
• діють не формально, а відповідально.